沒了競爭對手，創業者個個都是億萬富翁！
但，面對四面圍撲上來的死敵，你怎麼辦？
（一）
2015年快遞行業拐點出現，順豐、中通、申通、圓通、韻達等一線玩家殺紅了眼，不但悉數敲定了上市圈錢的路徑和時間表，而且已經穩穩地割走了全國市場50.4%的份額。
留給餘聯兵思考的時間，只能論秒了。
餘聯兵是優速快遞創始人，四川達江人，17歲來深圳，送過貨、搬過磚、賣過火車票飛機票，26歲當上了總經理，2009年36歲時，餘聯兵在快遞行業第三次創業，優速快遞誕生了。
令苦孩子出身的餘總頭疼的不是大佬們兵強馬壯，而是能吃到嘴的肉越來越少。
- 整個行業的業務量在掉，從往年同比增長50%，到2016年同比增長34%
- 平均客單價也在掉，從28塊5，一路被大家競爭到了13塊4，攔腰砍了一半還不止
- 同屬第二陣營的天天快遞、百世快遞、德邦快遞，都啟動了上市計劃。宅急送、國通、速爾也都宣佈了新的融資。
內外交困，怎麼辦？
（二）
“這五家（順豐、圓通、中通、申通和韻達）上市以後，未來三公斤以內的小件市場，沒上市的快遞公司基本沒有機會再去追了。其他公司如果2017年上不了市，或者沒有巨大的資金進入，是無法跟這幾家巨頭抗衡的。”
餘聯兵表達完自己的判斷後，也給出了自己的答案——差異化戰略！
你的戰場在哪裡？你有沒有奔跑在正確的道路上？
差異化定位，決定商業遊戲的切入點，“能做新絕不做舊！這個山頭當不了老大，立即抽身，另選山頭！”這種先進的商業思維和營銷技法就是差異化定位。
新出路或新戰場唯一的遴選標準是：是否契合企業核心競爭力。基於核心競爭優勢的新市場創造，才是戰略王道。
營銷是皇冠，“差異化定位”絕對是皇冠上的鑽石
差異化定位是“做對的事”！是決定你生死成本的關鍵點。而所謂的努力、團隊、創意，都只是局部優化和錦上添花。
如何給給產品做差異化定位？讓它像尖刀一樣插入消費者的心臟？插入競爭者的軟肋？
餘聯兵的任務是要找到一個‘利潤像病毒一樣自動瘋狂繁衍’的戰略位置！
（三）
2014年以前的“雙11”，淘寶天貓平臺的大件商品佔比基本維持在4%~5%，而這一數字在2016年攀升到20%以上。
權威統計數據顯示，大件電商滲透率近幾年正持續提升，預計2020年大家電品類電商渠道滲透率可達40%，傢俱可達30%。
經過充分的調研和論證，2015年8月，餘聯兵破釜沉舟將產品戰略從小件業務轉移至2公斤-100公斤的大包裹快遞服務。全力與目前行業中大家拼搶的“小件零散包裹服務”的紅海業務，形成強烈的區分。
在競爭慘烈的快遞市場，優速是全國第一家明確將“大包裹服務”作為差異化戰略的企業。打出“大包裹，用優速”的口號，強勢佔領了人們的心智，並相繼推出了“3—50公斤”、“2—100公斤”產品，迅速拿下了富士康、海爾、1919等大客戶。
餘聯兵加速夯實差異化定位的基礎：通過“拼工資（基層員工工資漲15%）、拼時效（一日三派）、拼裝備（購買10000臺東方貨車）”，讓自身實力上了一個大臺階，並讓“優速系”成為大包裹的代名詞。
2016年年3月，優速順勢推出“350限時達”服務，提出承諾線路範圍內48小時送達，延誤最高可獲150元運費賠償。2016年6月，優速宣佈完成A輪3.1億元融資，加速推進大包裹戰略。“雙11”當天，優速快遞全網貨量首次突破1萬噸，大包裹戰略取得實質性進展。2016年9月，優速宣佈將大包裹戰略從3公斤-50公斤升級為2公斤-100公斤，同時將“350限時達”順應升級為“2100限時達”，並再次鄭重對外承諾，延誤全免運費。
餘聯兵說：“優速“大包裹”的市場定位在2至100KG，這是一個很寬的範圍，但核心主力是3-10KG這個重量段。這是一個“高不成，低不就”的重量段。因為主攻2KG以內小件市場（含商務件）的順豐和通達系，即便是向快運和物流方向延伸，它們的定位也一般都在50KG以上市場。
3-10KG這個細分市場的窗口期我認為還有三年。在這有限的三年裡，要用快遞的模式徹底切入這個區間市場，用門到門的服務模式撬動這個市場的變革。“
（四）
毫無意外，親愛的快遞同行們看到既然你有肉吃，那我也摻和摻和？紛紛跟進：
——安能、國通開始把重心轉移到大包裹
——圓通、中通、韻達相繼宣佈進入快運市場；
——菜鳥網絡聯手日日順等合作伙伴發力大件商品配送；
——順豐、百世，早早佈局快運；
——2018年1月德邦創始人崔維星表示：未來將依靠德邦在零擔和快運市場的優勢，拿下國內的大件快遞市場。這是對餘聯兵的直接宣戰：
怎麼辦？
2018年3月，四川人餘聯兵發揮“一米寬一千米深”的打井精神，把企業有限的資源，充分聚焦在大包裹這個差異化業務上，對大包裹市場再度切分。推出了一戰成名的330限時達的大包裹時效產品。
即3-30公斤的大包裹門到門快遞產品，承諾時效，限時未達，運費最高全退還，產品首批上線包括上海、北京、廣州、深圳、杭州、南京、武漢、成都、重慶、天津等29個城市。用戶只要單票滿足3到30公斤，在限時達開通範圍內寄件，就可直接享受限時達服務，品質提升、價格未漲。
為啥推出330？當然是根據數據決策：
在大包裹的差異化戰略推行之後，優速積累了3年的數據，發現“肉中有肉”！之前定位的2kg-100kg的產品寬度中，3-30公斤大包裹市場增速最明顯，收入、利潤在整個產品體系內貢獻最大。市場對3-30公斤大包裹快遞需求也極為強烈，優速在此段位的市場培育也日益穩定和成熟。
接下來，就是如何將這項業務打響，以此正面迎敵，逼退對手。
首先是安全感的建立：“限時未達，運費最高全額退款”。這挑戰已經不僅僅運輸能力，更包括分撥、收派、信息可視化、全面協調等企業管理能力的挑戰。這已經企業對自己相當的自信了。還不上鉤？
那接著打價值感：“承諾時效，價格不變”。相當於讓了個限時送的價格。330的定位是做市場上性價比最高的大包裹產品。
餘總的思路很清晰：卡著節點卡著節奏，在對手湧進大包裹市場發力之前，送他們一個超級大禮包。
難怪有網友說：優速的營銷水平，四通一達加一塊都不是對手。
（五）
差異化戰略，不但救了優速，而且讓餘總吃胖了吃肥了
2019年1月3日，在優速快遞九週年慶典上，餘聯兵激動地宣佈：
- 優速快遞在大包裹領域市場佔有率第一；
- 2018年限時達的收入佔了優速總營收的60%，大包裹的收入佔總營收的80%；
- 從2018年9月開始，優速連續漲價12次，貨量不降反升，使優速在2018年12月開始盈利。
餘聯兵宣佈：2019年，優速要集中資源做好乾透“一票多件同時到達”，打造自己的核心競爭力；同時將完成330限時達產品在全國129個主要城市的全境覆蓋，並向市場承諾免費上樓服務。
目前在全國建立分撥中心93個，擁有營業網點超過6000家，員工70000餘人，運輸車輛20000餘臺。2018年，優速提出“全·新·優速+”發展戰略，以科技助力發展，致力於成為性價比優的大包裹快遞公司
（六）
Dess & Davis請 7 位戰略管理學者座談、19 位企業 CEO 問卷調查，以資產收益率和銷售增長率度量，均優於沒有明確戰略定位的企業。Miller & Friesen用 PIMS ( Profit Impact of Market Strategy) 數據庫的資料，研究發現低成本戰略、差異化戰略的淨資產收益率與市場份額增長等績效指標，均優於沒有明確戰略定位的企業。
波特根據企業競爭優勢與競爭範圍將競爭戰略分為三種基本類型: 低成本戰略、差異化戰略和集中戰略。
低成本戰略亦稱成本領先戰略，指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。
差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略，這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。
集中戰略是將差異化和低成本戰略運用到某一個特定目標市場的結果，主攻某個特定的顧客群、某產品鏈的一個細分或某一個地區市場。
（七）
優速在2015年轉型時，毫無疑問是差異化戰略。餘聯兵創造了快遞行業中獨特的產品和服務，主攻工廠、企業等特定的時間敏感而價格不敏感客戶，併為自己的產品和服務制定了較高的價格（連續12次漲價），將競爭對手逼出圈外。
能使勁的地方包括但不限於：品牌形象（傑出的案例如nike）、技術特點（傑出的案例如特斯拉）、外觀特點（傑出的案例如蘋果手機）、客戶服務（傑出的案例如海底撈）、經銷網絡（傑出的案例如可口可樂）、特定領域（傑出的案例如優速快遞）
差異化戰略就是要將企業提供的產品標新立異，最理想的狀態是在幾個方面都能實現標新立異。在這種狀態下，價格和成本不是首要目標，以此建立能有效對抗五種競爭力的防禦地位：
- 差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感度的下降，幫助企業避開競爭。也可以使利潤增加不必追求低成本；
- 客戶的忠誠以及競爭對手要戰勝這種獨特性需要付出的努力，就構成了進入壁壘；
- 產品差異帶來較高的收益，可以用來對抗供應方的壓力；
- 也能緩解買方壓力，當客戶缺乏選擇時其價格敏感度也不高；
- 而贏得客戶忠誠後，面對替代品的威脅，其所處的地位比其它競爭對手更加有利。
差異化戰略與爭取佔領更大的市場份額相矛盾。這一點大家想兩個例子就會很清晰：
- 蘋果手機的市場分額永遠鬥不過安卓
- 喜茶的市場份額永遠鬥不過一點點、coco和古茗
- 法拉利的市場份額永遠鬥不過捷達薩塔納
- 病毒營銷陳軒的公眾號粉絲永遠鬥不過咪蒙
- 當然聚焦大包裹的優速想要在市場份額上超過四通一達，也不可能
優速尋找到了在四通一達中獨特的定位——大包裹，當然這個定位必須要有稀有的、不可替代、難以模仿的，在優速的案例中，紛紛切入大包裹市場的對手很多，說明這個差異化定位並非不可模仿、並非不可替代和並非稀有。
優速只能通過先發者優勢建立起模仿壁壘，如330限時達。這個壁壘包括：客戶忠誠、轉換成本、路徑依賴、規模經濟和戰略資源的獨佔性等。
成功企業的一個關鍵能力就是不斷尋找未被開發的利基市場並建立模仿壁壘的能力。這也是餘聯兵的核心能力。
企業家的生命有兩種延續方式：一種是子女、另一種是自己一手打造出來的企業。
老兵不死，只是凋零，餘總走好！
THE END
《爆品方法論》《很毒很毒的病毒營銷》作者：陳軒
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