文 | 付一夫 蘇寧金融研究院消費金融研究中心主任助理、高級研究員
來源 | 蘇寧財富資訊
“新秀麗的國際旅行超大號箱子和國內旅行大號箱子，兩樣在北京買大概要9000塊錢，你猜在這兒買多少錢？”
這是若干年前，獵豹CEO傅盛在美國出差時，問雷軍的一個問題。
雷軍的回答是四五千。
“錯，只要150美金，人民幣900塊錢，國內十分之一的價格。”
多年以後，雷軍回憶，當時聽到這個價格，震撼無以言表。後來，他仔細研究了美國這家出售新秀麗箱子的零售公司，如獲至寶。而這家公司經營模式的精髓更是被雷軍引入了他一手創辦的小米。
這家公司，就是大名鼎鼎的零售巨頭Costco，中文名字叫“好市多”。
事實上，不僅雷軍，就連巴菲特都對Costco鍾愛不已。早在上世紀90年代，股神就開始買入Costco的股票了，他的死黨查理·芒格更是笑稱——Costco是“最想帶進棺材的企業”。
那麼，Costco究竟有何魅力，能讓巴菲特、芒格和雷軍如此著迷？我們從中能獲得哪些啟示？這些都會在本文中予以解答。
一、“奇葩”的Costco
對於我國消費者而言，Costco這個名字或許較為陌生，但在美國卻是家喻戶曉。
這家全球最大的連鎖會員制倉儲量販店成立於1983年，彼時的沃爾瑪已發展了20年有餘。雖然起步稍晚，但自問世至今，Costco一直致力於為市場提供物美價廉的優質商品。
經過多年的發展，截至2018財年，Costco已在全球設有762家門店，營收總額整體上逐年穩步攀升，市值在1000億美元左右。在《財富》（Fortune）雜誌評選的2018年世界500強排行榜中，Costco高居第35位，業內地位僅次於沃爾瑪。
然而，就是這樣一家業績斐然的公司，在整個零售圈卻是“奇葩”一般的存在：
其一，追求商品低價。
通常情況下，想方設法提高利潤是企業永恆的目標。如果一家公司不是琢磨著如何多賺錢，而是費心竭力通過少賺錢來籠絡消費者，可能不少人會認為這家公司離關門不遠了。可Costco偏偏就愛做這個“冤大頭”，想方設法壓低商品價格是其一貫作風。
最典型的例子是，30多年來，美國通貨膨脹翻了幾倍，可Costco的熱狗汽水組合套餐依然是1.5美元，燒雞仍是4.99美元，大片披薩是1.99美元，價格從未變過。
此外，Costco規定所有商品毛利率不得高於14%，一旦超過這一標準，便要上報董事會批准。在面對外部供應商時，倘若其商品在別的地方的定價，比在Costco的還低，那麼這家供應商的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。於是人們看到，Costco的平均毛利率長期只有7%，而一般超市的毛利率在15%~25%。
其二，不懼電商衝擊。
互聯網技術的發展成就了電商的壯大，同時也讓線下實體零售叫苦不迭。我國近幾年的超市百貨關店潮在此不贅述。就美國向來堅挺的實體零售而言，也沒躲過來自線上力量的擠壓。
自2006年起，以亞馬遜為代表的電商強勢崛起，並不斷蠶食線下商超的生存空間。其中，老牌百貨勁旅西爾斯（Sears）在2006年～2016年，市值縮水幅度高達96%，並於2018年宣告破產；家電巨頭百思買（Best Buy）和連鎖百貨巨頭梅西百貨（Macy's）都在不同程度上遭遇了市值縮水與被迫關店等煩惱。
當線下零售滿目蕭然時，同樣主打實體店的Costco卻一直呈現出穩健增長的態勢。從Costco的歷年公司公告中可以看到，除了2009財年外（受國際金融危機影響），近15個財年的營收總額幾乎從未停止過增長，而門店總數更是逐年遞增（參見圖1）。
其三，“佛系”的經營風格。
當絕大多數商家千方百計地為消費者提供“一站式”購物、追求商品種類齊全的時候，Costco似乎對此並不感冒。中泰證券研究報告顯示，Costco的SKU長期保持在3700個左右，而2018年美國零售行業平均SKU約為14000個，沃爾瑪的SKU超過了20000個。
在客戶方面，Costco非但不追求龐大的客戶規模，反而通過設定門檻來加以限制。最直接的表現是其嚴格的會員制，如果消費者不辦理會員卡，就甭想在Costco的平臺上購物，即Costco只專注於為會員提供服務。
此外，在全球擴張上，Costco也跟多數連鎖零售企業不大一樣。例如，沃爾瑪的業務覆蓋全球27個國家，7-Eleven也在全球17個國家和地區擁有超過7萬家門店；反觀Costco，目前只在11個國家和地區開設了不到800家門店，其中有500多家還位於美國本土。
就是這樣“不走尋常路”的Costco，成了大佬們競相追捧與模仿的對象，背後必然有其耐人尋味之處。
二、獨特的會員制度
至此，可能會有人提出以下幾點疑問：
- “毛利率那麼低，Costco是怎麼活下來的？”
- “Costco有哪些過人之處？”
- “Costco為什麼不怕來自電商的衝擊？”
我們不妨逐個進行解答。
如前文所說，Costco崇尚的是商品的極致低價，彷彿Costco永遠站在消費者這一邊，想方設法地為顧客省錢。然而，企業終究不是慈善機構，沒有任何一家公司是可以不要利潤的。由此看來，既然Costco商品零售板塊的利潤微薄，那麼勢必會有其他的盈利點對此加以覆蓋。
而問題的關鍵，便在於Costco獨特的會員制度。
歸根結底，Costco的低價策略只是一種引流的手段，先讓消費者成為Costco的粉絲，再將他們統統吸引到自己的“碗裡”——消費者想要享受Costco的服務，必須要成為Costco的會員。
一直以來，Costco將中產家庭作為目標客戶。這些家庭是美國社會結構中佔比最大的群體，在消費過程中格外關注商品的性價比，還會定期採購一家人所需的日常用品。正因為該群體追求生活質量且有穩定消費能力，故而他們中的相當一部分人願意成為Costco的會員，並從其平臺上選擇商品。而Costco則可以更加有的放矢地為自己的會員提供物美價廉的商品與一系列附加服務，從而避免會員的流失。
當然，成為Costco的會員是需要繳納年費的。目前，Costco的會員大體上分為三類：年費60美元的普通金星會員，年費60美元的商家會員，以及年費120美元、返現2%的高級用戶卡。根據通貨膨脹率及市場情況的變化，Costco會對會員費進行不定期微幅調整。
值得注意的是，這些會員費不僅是Costco盈利的重要抓手，更關係到Costco能否生存下去。不過，人們絲毫不用為此擔心，因為Costco早已擁有了一大群忠實穩定的會員用戶。
2018年財報數據顯示，Costco在美國共有付費會員5160萬人，如果結合美國人口普查Cesus的公開數據，2018年美國家庭數量約為1億2759萬，按一家持有一張Costco付費會員卡來算，美國平均每10個家庭裡就有4家是Costco的付費會員。如果將統計範圍拓展至全球，那麼Costco的會員已經超過9000萬人。
更為重要的是，憑藉長期以來的物美價廉，Costco深受消費者喜愛，其會員續費率超過90%，相當於每個會員每年會為Costco貢獻一筆穩定的利潤。
由此可見，獨特的會員制度讓Costco可以放心大膽地追求商品低價，這也側面造就了Costco堅實的競爭壁壘。
三、極致的供應鏈
話說回來，付費會員制並非什麼新鮮事物，如今各行各業的商家都在極力開拓會員，無論是國外的沃爾瑪、家樂福、亞馬遜，還是國內的天貓、蘇寧等各路電商巨頭，概莫能外。可是真正比肩Costco這種程度的商家卻不多。
其實不難理解，Costco之所以會如此吸引消費者併成功留住絕大多數會員，依靠的是商品的價格優勢——畢竟，很少有商家有魄力去主動壓縮甚至捨棄來自商品的利潤空間。
那麼問題來了：Costco是如何實現商品價格一降再降的呢？
答案在於其超強的供應鏈能力。
前文說過，Costco商品的SKU長期保持在3700個左右的水平，遠遠低於競爭對手和行業均值。不過，這也側面彰顯出Costco在選品時的“只求精，不求多”。
事實上，Costco在全球範圍內擁有極為龐大的採購團隊，這些採購專員要對產品的成本、物流運輸與質量優劣等各個方面瞭如指掌，而所有上架的商品也都必須經過管理層的挑選試用。此外，鑑於低SKU策略，Costco還要充分考慮商品的性價比，以此來挑選同品類中的頭牌商品或者具有爆款潛質的商品上架。
不僅如此，在超低SKU的基礎上，Costco可以在有限的選品上，集中實現更大規模的進貨，並通過這種規模效應來放大自身的議價能力，進而為消費者博取更低的價格。同時，Costco還大量使用自有品牌，進一步鞏固了控制成本方面的優勢。此外，在架的每類商品只有2種～3種，均是同類商品中的高性價比品牌，相當於Costco為到店消費的顧客提前做了一輪精選，這就省去了顧客購物時再去花時間甄選商品的麻煩，降低了購物的時間成本。
精簡的商品類別不但有助於採購，還便於庫存管理。從年報中可以看到，Costco的庫存週期只有30天，大幅度低於沃爾瑪的43天，高效的庫存週轉直接帶來了經營成本的降低。同時，根據中泰證券的研究報告，得益於其現金流優勢帶來的超短應付賬款週期（FY2018為33天，同期沃爾瑪為45天，亞馬遜100天）以及低SKU策略帶來的庫存週期壓縮，Costco在2018財年的現金週轉期僅為4天，顯著優於行業平均水平。
當然，Costco對於品牌供應商的要求也是相當高的。想要成為Costco的合作供應商，必須經過嚴格的審核：一來，要從專業考核、設計、質量監控、物流協助等方面考量供應商；二來，供應商必須承諾嚴格遵守交貨期以及具有履行該諾言的能力。同時，Costco還會為供應商提供相應的金融服務，加強與供應商的長期合作關係，儘可能保證與供應商的互惠共贏。
綜上，正是這種“規模化採購+高效供應鏈+品類嚴選”的模式，疊加其會員付費制，讓Costco得到了穩健良好的發展，並取得了今天的成就。
四、Costco帶來的啟示
除了上述種種之外，還有一點不能不提，那便是Costco在不遺餘力地提高會員的消費體驗：
凡是在Costco平臺購物的顧客，只要對商品不滿意，可以不限時間地無理由退貨；
Costco業務範圍十分廣泛，除了商品零售外，還有加油站和汽車經銷處，甚至可以為會員提供包括酒店預訂、機票購買以及租車在內的旅行折扣；
Costco有自己的醫療中心，可以為會員做免費的耳科檢查而不收取任何清潔或後續預約的費用，在Costco買藥的價格同樣遠低於市場價；
Costco還會通過詳盡而忠實的會員資料及購物數據記錄，對消費者進行大數據分析，進而更深刻地洞悉會員的消費行為，並有針對性地完善服務……
有人說，與其認為Costco是一家零售超市，倒不如稱其為一家令人難以拒絕的“中介”，它不像沃爾瑪那樣通過商品差價來盈利，而是將會員費作為利潤的重要來源，但也不會因顧客消費額增多就提高會員費。
某種意義上，Costco的經營理念類似於一種規模經濟和共享經濟的結合體，通過低SKU策略來增大進貨規模、提升議價能力與降低運營成本，同時將利益與眾多會員共享，並通過種種優質服務來提高用戶粘性，在促進商品銷售的同時營造良好的口碑，進而吸引更多新用戶成為會員，以此形成一個良性循環。
客觀地說，Costco的商業模式與主流零售模式不太相同，但其理念中的許多東西，依舊值得我們去學習與借鑑：
首先，要找準市場定位。
根據市場營銷學的有關內容，市場定位的實質在於將此企業與其他企業嚴格區分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心中佔有特殊位置。於Costco而言，其目標客戶嚴格鎖定在中產家庭身上，進而通過對這部分人群的深刻理解來提供相應的服務。此外，包括國內的拼多多、蘇寧拼購等平臺，聚焦於三線以下城市和地區，同樣取得了不俗的成績。所以，找準市場定位，往往可以獲得事半功倍的效果。
其次，要用心服務好消費者。
眼下，消費者已經成為一切商業價值活動的起點，這也在重構著傳統的零售供求關係，生產、營銷、渠道和盈利模式都會不同以往。此時，經營好人遠比經營好貨更加重要，而如何做到無限貼近消費者，洞悉他們的偏好與需求，進而不遺餘力地提升他們的消費體驗，是每個零售商都必須考慮的問題。Costco在優化會員體驗方面的具體實踐，或許可以為市場帶來不錯的參考價值。
再次，要適當地學會“做減法”。
不難發現，為了集中資源建立競爭優勢，Costco做了許多捨棄。而要確保這些捨棄帶來的損害大大低於競爭優勢帶來的收益，並不是一件容易的事。因為這種模式幾乎註定了企業難以快速發展的命運，甚至有可能在發展初期經歷較長時間的虧損，直到積累足夠數量的會員才能“鹹魚翻身”，況且還要一直保持商品的優質低價與良好的消費體驗。
其間，絲毫的戰略搖擺或者迫於盈利及股東壓力開始為追求利潤而放鬆標準，都可能導致前功盡棄。也許正因為這樣，無數Costco的追隨者與模仿者都難以複製其發展之路。然而，一旦成功實施此戰略，在龐大基數的忠誠會員的保駕護航下，企業的經營就會如同破繭成蝶一般越來越好。從這個角度看，適當“做減法”也算是有舍才有得。
最後，要打造高效極致的供應鏈。
Costco的實踐表明，零售商品真的是可以兼顧“物美”與“價廉”的，而背後的關鍵便在於供應鏈能力。有研究表明，如果實施完整有效的供應鏈戰略，那麼可以收穫的效益將不是一點半點（參見下表）。與此同時，高效供應鏈還有助於對市場變化快速響應，提高上下游企業的整體合作效率。而這些都是提升企業競爭力的關鍵。
其實換個角度看，Costco與會員之間更像是達成了某種契約：Costco儘可能最大化會員的利益，會員則預先支付定額的會員費。雙方的這種互利互惠，要比“顧客就是上帝”的口號來得可靠實在得多——因為我們所處的社會，本來就是由無數的契約搭建而成的，而人類相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同。
或許，這才是巴菲特、芒格、雷軍極為推崇Costco的根源所在吧。
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