去库存、做外卖、广开店、新零售……
四个看着有点不太搭的关键词，恰恰成为了海澜之家的尴尬。
4月19日，面对小股东就持续存货提出的疑问，海澜之家掌门人周建平愤愤不平地回怼道，谁都不许质疑海澜的存货问题。
而根据海澜之家年报，2018年全年实现营收190.1亿元，同比增长4.89%；净利润34.5亿，同比增长3.78%；扣非净利润32.7亿元，同比下降0.63%。
相比2017年，三项业务指标增速全线放缓。
谈库存就回怼？
与此同时，存货压力明显上升。截至2018年末，海澜之家存货 94.7亿元，较上年末的84.9亿元增加9.8亿元，同比上升11.55%。
库存占比接近营收一半，竟然让掌门人如此的回怼，显然是戳中了痛点。
毕竟，库存风险源自掌门人自创了一种“海澜模式”：针对上游采取货品赊销制，将生产环节和销售渠道大部分外包，自身经营的重点放在品牌运营和供应链管理环节上；下游则采取财务加盟制，加盟商只需要投入资金，无须参与门店的具体经营管理事务。
优势不必讳言，海澜之家的崛起就是证据。
但现在库存风险开始爆发，如何破？
就此，《长江商报》记者江楚雅和书乐进行了一番交流，贫道以为：
传统的线下模式必然带来较多的库存，而随着线上的压力逐步攀升，男装这种款式时间线较长的产品也难免形成挤压，进而成为整个品牌运转的“堰塞湖”。
既有的产品线在市场估量上的偏差最终集腋成裘，也使得其在款式的生命周期上，出现大量的积压和最终无从消化。对于整个产品线的迭代来说，库存占比到达一半，即意味着形成肠梗阻。
常用的消解方法是降价促销，但同时也会对品牌带来负面影响。
对此，海澜之家是放过招的。
强体验靠外卖？
如去年7月23日，自海澜之家就通过官方公号发布了一条消息，称“海澜之家门店被美团外卖小哥哥‘围堵’”，借此对外宣布，海澜之家正式入驻美团外卖。
彼时，书乐就曾向《长江商报》记者张璐、《国际金融报》记者蒋佩芳分析过这一做法的利与弊：
利：海澜之家此举，其实本质上也是想借助这样的合作，在送货体验上形成一定时段内对竞品的先发优势。依靠自身在线下庞大的门店覆盖，来形成在全国市场的一种营销意义大于实质的体验。
弊：这种优势的窗口期，可能同样只能用“月”来算。同时，传统线下门店真正能依仗的试衣间优势，怎么靠外卖送？没有了这个优势，和传统电商又有什么区别呢？
显然，海澜之家还停留在自家线下门店“保护区”意识里，脱不了身。
弱时尚很尴尬？
而结果是2018年，海澜之家的各种颓废。数据显示，2018年海澜之家资产减值损失为3.8亿，同比去年大幅增加203%。
书乐以为，电商男装的压力，尤其是一些精品男装电商和垂直类快速迭代男装的压力，让弱时尚风的海澜之家受伤最重。
往上是定制化的高端男装，在国内精英商务人群中还没有孵化出市场。
往下则是和快速迭代、去库存的精品时尚男装，国内这部分潮流更偏重个性化，和突出性价比的海澜之家都不太兼容。
所以“尴尬”了。
去库存靠开店？
在是谁“外卖”的同时，海澜之家也在尝试疯狂开店。
数据显示，2018年底，海澜之旗下所有门店达6673家，店柜数增长了近900家，增幅达15%。
开店扩张的目的十分简单粗暴，就是去库存。
一方面形成更多的流量接入口和进一步通过性价比向上级高端男装上寻求市场，依托的是价格优势。
另一方面，三线以下城市的需求不明显，也加重了海澜之家希望通过渠道下沉的方式来获得更多的放量，在地缘优势上和电商男装抢市场，依托的是品牌之力。
渠道下沉的思路是正确的，但真正要孵化市场，尤其是可以万年不变款式的男装市场，则需要相当的时间。
曾是全国最大的服装品牌之一，尝试外卖送男装，结果库存压力山大
新零售能救火？
不能说海澜之家一直在保守。其为了试水所进行的尝试不少。
在入驻天猫、京东、苏宁易购、唯品会等电商平台后，其还先后进驻云集、贝店、小红书、环球捕手等多个社交电商平台。
但目前看来，成效非常有效。大多数传统服饰品牌进击电商，都难以把握线上线下的左右互搏。
男装尽管产品迭代速度缓慢，但在性价比上，传统品牌受制于品牌营销的众多成本压力，却很难真正张在电商市场上一较高下。
尤其是款式上的所谓“版权”并没有任何作用，且品牌自身在迭代突破上的保守风格影响下。
用更高的性价比和更符合商务市场的男装款式迭代来打破瓶颈，或许是海澜之家最有可能的突破口。
张书乐 人民网、人民邮电报专栏作者，互联网和游戏产业观察者
閱讀更多 張書樂 的文章
