隨著股權激勵成為企業留住人才、激勵人才和吸人人才的必備機制，選擇什麼樣的人進行激勵，是實施股權激勵的重中之重。
股權激勵時將公司的股權或股權的收益權，以某種方式授予企業的中高層管理人員和業務、技術骨幹，形成權利和義務相互匹配的所有權、收益權、控制權關係從而激勵員工為公司長期發展服務的一種制度安排。 在當今信息時代，人力資本在企業經營管理中的作用越來越大，優秀的管理者和人才團隊常常自帶資本、市場、渠道等商業資源，純粹的薪資獎金已經很難滿足優秀人才的需求，股權激勵逐漸成為企業留住人才、激勵人才、吸引人才的必備機制。 因此，選擇什麼樣的人進行激勵，是實施股權激勵的重中之重！ 然而，很多企業老闆對股權激勵缺乏深刻的理解，在方案設計上缺乏系統性思維，在定人上過於簡單和靜態，存在以下幾個誤區：
01 誤區一 與民同樂，雨露均霑 早期老闆打下江山後，對員工有一種“與民同樂、雨露均霑”的博愛情懷，在企業內部實行全員持股。
人人都有股權，實際上等於人人得不到激勵。俗話說幸福是比較出來的，創造幸福的動力，來自於未來與他人的差異化預期，也就是我努力過後比較別人過得更好。 激勵更是如此，激勵產生的前提是：我所創造的價值得到了差異化對待。如果員工奮鬥之後跟別人是一樣的待遇，他哪裡來的持續動力？ 股權是企業的一種稀缺資源，自然應該給到對企業發展起著關鍵或重要作用的員工。物以稀為貴，人以少為尊，本來很珍貴的股權全員都有之後反而顯示不出它的珍貴性。 另一方面，股權對員工是否有激勵作用還取決於員工對股權的認知程度，中基層員工並非都懂得公司股權的價值，他們可能對短期的獎金收入更為感興趣。 對公司未來股權價值的認知，必須具備一定的行業背景知識、市場經驗，瞭解公司的核心價值。在公司的激勵體系建設中，獎金激勵能起作用的就沒必要用股權去激勵。 股權激勵一般針對的是高層管理人員、核心業務和技術人才、代替性較弱的專有人才，是人才和企業雙方相互需要的結合，一廂情願的付出都很難長久。
02 誤區二 激勵一批人，打擊另一批人 很多老闆在做股權激勵時，主權意識比較強，覺得“公司股權是我的，我想激勵誰就激勵誰”，“憑什麼我不能按自已意志分配屬於自已的股權？”。
的確，老闆有處置自已私有財產的權力，但是，一旦這種處置是一種公開的分配，就是公事，就得考慮其他人的感受。老闆全憑個人主觀意願去確定激勵對象，分到股權的員工當然有激勵性，但沒分到的員工若沒有一個可以信服的說法，就容易產生不公平感。 古語說“不患寡而患不均”，本來我對公司待遇挺滿意的，突然別的同事分到股權，而我沒有，或者我分得比別人少，心裡就容易不平衡，在未來的工作中不但不想承擔更多責任，反而會把責任推卸給其他人。“此事幹嘛找我？我又不是股東”。這種誤區的結果是：激勵一批人的同時，打擊了另一批人，得不償失。 因此，定人的正確打開方式不在於激勵某些特定的員工，而是設定一種定人的標準，達到標準則激勵，暫時達不到標準可以有個奮鬥目標，爭取下次達到標準。
03 誤區三 一日為師，終身為師 有些企業把股權激勵當成一種單純地利益分配，一般是在某個時點，根據員工過去的貢獻確定激勵對象，一次性把股權分配完畢就完事了。
一次分配，股權就長期固化在特定的員工身上，就是所謂的“一日為師，終身為師”。 這種定人方式容易會產生幾個問題： 一是單個時點價值評價的公平性問題，很難一次性界定員工價值大小，容易看錯人才，股權所託非人； 二是激勵對象拿到股權後，每年能按股權分配收益，旱澇保收，做多做少區別不大，容易“躺在股權上睡大覺”； 三是未來成長起來或新引進的優秀人才沒能得到對等的激勵，產生一種不公平的待遇，造成“坐車的人吃肉，拉車的人喝湯”，優秀的人才沒有對等的待遇給予肯定，很容易打擊積極性。 因此股權激勵不僅僅是對一個結果的利益分配，更需要在一個時間段內進行動態調整，保持激勵與約束相統一。股權激勵也不是一種“論功行賞”的獎勵，而是一種篩選人才、激勵人才、團結人才的人才機制。
04 誤區四 不戀過往或只戀過往 很多傳統企業是靠一幫創業團隊打拼出來的，當公司發展到一定程度時，就會面臨轉型升級的問題，企業員工一般會形成兩個陣營，一幫人是有歷史貢獻的老功臣，行事穩重、保守；另一幫有高學歷、有現代管理思維的職業經理人團隊，年輕有活力，有創新精神和創造激情，但還沒有創造性的價值貢獻。
這種公司在做股權激勵時，容易出現兩個極端，有的企業立足於過去的價值貢獻，只有老員工有持股資格，新員工都沒有資格；有的企業立足於未來的發展，只考慮對未來有發展價值的員工，對於其他曾經做出貢獻的老員工則完全不考慮。 任正非說過“不尊重英雄，就不會英雄輩出”，沒有前人種樹，哪有後人乘涼。不考慮歷史貢獻者的激勵是公司的態度問題，畢竟現在誰都可能成為未來的歷史貢獻者。激勵的立足點必須著眼於未來，導向未來創造價值的奮鬥者，更多考慮對公司未來較為重要的人員。 因此，在方案設計時進行“新老劃斷”，對曾經做過貢獻的老員工授予少量股權上給予適當的肯定，形式上給予充分的尊重，可作為第一批優先入股的人員。從激勵的導向上，應該是創造價值越大的員工，增配股權越多，購買價格越便宜，收益越高。
05 誤區五 患得患失，首鼠兩端 有些老闆在選擇激勵對象時常常會患得患失，首鼠兩端。選這個，又怕那個鬧意見；給他股權，又擔心未來他表現不好收不回來。怎麼考慮都有問題，怎麼選擇都有人不滿意。
我們給出的建議是：公司應該結合考慮員工的整體意見，但必須強勢。公司的發展除了老闆以外，不應該被個別員工綁架，這個世界缺了誰，地球都照樣轉，如果員工不能理解和支持公司的決策，那他也不是可以和公司長期發展的人；而老闆對員工也需要有起碼的信任與支持，所謂用人不疑，疑人不用。 股權激勵不是萬能的，不能解決所有的問題，但卻是一個激活企業的有效機制。與其一直在糾結各種可能出現的問題，不如大膽在實踐中甄選調整，兵來將擋，水來土掩。
06 總結 綜合上述誤區，企業實施股權激勵定人方面應該遵循以下原則：
1. 二八原則 一般來說，企業80%的產值由20%的員工創造的，股權激勵應當激勵企業中主要創造價值的這20%的人員。從實際的項目實施上，20%的人員是指除去生產性工人之外的知識型員工。另外，20%只是一個參考的概數，不同的行業激勵人員的比例也有所不同。2. 確立標準 把股權激勵當成一種長期的人才機制，而不是一次性論功行賞，就應當確立公正公開的定人標準，符合標準則成為激勵對象，暫時不符合標準的員工未來也有希望，有明確的目標可以爭取成為激勵對象，我們倡導股權激勵不是激勵所有人，但應該讓所有人都有機會，達到全員激勵的作用。
4. 動態調整 企業的發展是一個動態的過程，企業的重要人才也是長期變化的。激勵機制的設計上保持進入、退出通道暢通，進入有條件，維持有要求，退出有限制。保持對員工的激勵性和約束性，保持激勵對象的可流動性，保持優勝劣淘的競爭意識，導向持續價值創造，避免一成不變，股權靜態。 一個企業的管理制度是為了限制人性當中的“惡”，約束員工不該做什麼，而激勵制度是激發人性中的“善”，鼓勵員工怎麼做更好。 在人力資本日趨重要的時代背景下，股權激勵是現代企業管理制度中必不可少制度安排，是解決股東與職業經理人之間的 “委託代理矛盾”，激發企業核心員工的自我驅動力的有效機制，實施股權激勵之後達不到預期效果，只能是在整體設計及實施過程中走入了誤區，是好的機制沒有用好，而並不是制度本身的問題。
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