Ed Toner不僅希望他的IT員工能夠接受敏捷原則，也希望他的業務部門的同事能夠這樣做。
因此，內布拉斯加州的CIO Toner在與它所服務的州的各個部門簽訂的合同中，都規定了敏捷原則(特別是需要他們持續參與軟件開發和部署的部分)。
他解釋道:“項目能否成功完全取決於你對這個項目的參與度，合同上就是這麼說的。”他指出，大多數部門主管現在都已經明白，要麼成為項目的合作伙伴，要麼接受項目失敗的可能性。
這是現實，Toner說。
“我們當中有一組人只是一味地發送需求;但他什麼也沒做，所以其實他沒什麼可抱怨的。這是一個極端。但是我們還有其他人會過來看看情況如何，這些最終變成了非常成功的項目，因為他們受到了足夠多的關注，”他補充道。
像今天的許多首席信息官一樣，Toner將敏捷思維帶到了他的企業IT部門，以此來確保它實施和支持的軟件能夠最大限度地滿足組織的需求。
然而，首席信息官和管理專家表示，創建敏捷企業不僅需要在IT部門實施敏捷方法。經驗豐富的領導者同時表示，最成功的敏捷環境是企業業務部門也採用敏捷原則的環境。他們說，要做到這一點，最好的辦法就是讓CIO來帶頭。
Toner已經接受了這個挑戰。正如他所說:“我向他們展示瞭如果以不同的方式工作將會如何受益。”
讓業務部門也參與進來
三年前，當Toner成為該州的首席信息官時，Toner開始了他的敏捷實施，將IT團隊從使用瀑布式方法轉移到今天的敏捷和瀑布相結合的策略。他整合了IT基礎設施以更好地支持敏捷方法。他也引進了熟練使用面向敏捷的編程語言(如.NET和Java)的工作人員，讓他們在有400名員工的IT部門教授其他人語言和敏捷原則。
他還提到了合同語言，明確了其他部門需要如何參與敏捷原則以確保項目的成功。“我們在開始使用敏捷的每一個項目時，都會談論業務相關方參與流程的必要性。我讓每個機構的主管簽署這份合同，並致力於這種發展方式，”他說。
Toner提供了早期的勝利，展示了IT使用敏捷所產生的更好的結果。
“為了讓業務部門也參與到敏捷當中，我必須向他們證明這一點。這在很大程度上是一種心態上的展示，”他說。“但是在項目做了一年左右的時間後，有消息說我們將在幾周內交付產品，而不是幾個月。這時候，敏捷自然而然地開始被所有人所接受了。”
培養敏捷文化所面臨的挑戰
首席信息官需要在整個企業中培養敏捷，而不僅僅是在IT內部，這是有充分理由的。
在業務單元中引入敏捷，可以確保IT更好地瞭解業務需求，從而更好地與業務目標保持一致。它可以確保整個組織從其IT投資中獲得更好的價值。Scrum.org的首席執行官兼產品負責人Dave West表示，這有助於企業更好地利用技術實現轉型。West談到敏捷意味著能夠迅速為市場帶來變化。
但是在整個企業中推廣敏捷的確是一項挑戰。
首先，“敏捷”這個術語本身就讓人感到迷惑。首席信息官和IT團隊將它理解為一種方法論，而在傳統詞典的定義中，業務部門可能將它理解為具有快速移動的能力。
因此，首席信息官需要幫助其他高管理解敏捷是一種交付應用程序的方法，它需要業務部門和IT部門以新的方式合作。首席信息官需要向他們的同事推銷這種新的合作關係。他們必須做到這一點，而不是通過背誦敏捷宣言或滔滔不絕地使用技術術語來讓自己陷入困境。
與此同時，首席信息官和IT部門卻仍在為敏捷原則本身而奮鬥，大多數人仍在為在IT內部更全面地實施敏捷實踐和支持技術而努力。West估計，大多數(70%到80%)的企業IT部門在某種程度上對他們的一些軟件項目使用了敏捷原則，但是還有許多項目依舊被遺留技術所阻礙，舊的組織文化仍然將IT視為僅僅是用來提供商品服務的成本中心或者其他。
West補充道，這使得IT很難變得敏捷，因為當他們試圖以敏捷的方式工作時，可能會遇到來自業務部門的阻力。
“例如，當你正在進行為期兩週的衝刺時，你可能希望企業能夠迅速做出決策，但是業務部門可能會說，‘哦，不，我們還有更重要的事情要做，’”West說。
與此同時，推動敏捷企業的首席信息官還必須挑戰根深蒂固的孤立思維文化，即每個部門都只關心什麼對自己最有利，而不是瞭解其需求如何適應整體組織的優先事項。
敏捷的好處和侷限性
Denis Goulet正在將他在商業軟件開發中的敏捷經驗帶到他作為IT部門專員和新罕布什爾州CIO的職位上，但他在構建敏捷企業時遇到了各種障礙。(他將敏捷企業定義為“致力於增量交付和擁有相互問責文化的企業。”)
他說，一些商業領袖不願意擔當產品負責人的角色，因為他們已經被IT在開發衝刺期間所需要的時間所淹沒。
“我們問的問題越來越多，這讓人們很惱火，他們會問，‘這真的是最好的辦法嗎?’”他說。“在持續交付模式中，人們可能會感覺到你對他們的要求越來越高。但其實你並沒有。你只是在項目的整個過程中逐步提出問題，而不是放到項目末期。但是邁出這一步才是最困難的。”
Goulet說，他一直在努力讓企業接受敏捷，同時也在克服這些障礙。在這個過程中，他借鑑了敏捷的經驗，尋求漸進式和可持續的改變。他創建了業務和IT的聯合小組，期望兩者能夠共同解決問題。他提高了團隊的權限和責任，讓團隊成員知道他希望他們能夠儘早地發現並解決問題，而不是推遲到最後。他確立了一個漸進式交付的標準。他強調了這些變化以及它們將帶來的成功。
“我做了很多宣傳工作，”他說。“我不會說我們都必須實施敏捷，而會說怎樣才能讓大家做得開心。我從來不使用敏捷術語。我通常會說，‘我們會這樣做，這樣做的風險會更小，成本也會更低，而且會讓用戶更早地獲得好處。’”
最終其他人也會認為首席信息官需要採取這種方法——實施敏捷並取得成功，然後與他們的管理層的同事分享這些成功案例，讓他們接受這種新的工作方式。
“這需要一個更像推銷員、企業家、更能推銷新思維方式的CIO。你應該用直白的商業語言談論價值、結果和業務挑戰，並儘可能遠離方法和技術。”Ralph Loura說道，他曾是首席信息官和首席技術官，現在是成熟公司和初創公司的技術顧問。
他補充道:“在我看來，最常見的工作不是在整個組織中發起大規模的敏捷活動。這太抽象了，無法有效推廣。相反，成功的首席信息官會培訓五六個人，然後挑選幾個小項目，讓他們以一種非常友好的方式實現這一目標。然後你就可以擁有足夠的動力，並帶動整個組織。”
他說，我們的目標是開發一個遵循敏捷原則的企業(即使他們不使用術語)，我們不需要談論舊系統或IT積壓項目，只需要說，“我們有一系列的選擇，可以根據優先順序進行選擇。”
IT和業務的平衡
不過,諮詢和服務公司StarCIO的總裁兼首席信息官Isaac Sacolick，同時也是《推動數字化:領導者通過技術實現業務轉型指南》一書的作者，他警告說不要將太多的敏捷方法強加於企業。
他說，首席信息官的確需要企業能夠理解敏捷原則帶來的價值主張，首席信息官需要企業領導者成為產品的負責人。
因此，首席信息官需要帶著他們的同行們一起踏上征途，這樣他們就可以幫助識別那些具有正確思維和氣質的員工來承擔產品負責人的責任。CIO必須與業務領導者合作，確保他們能夠以支持敏捷開發的方式工作。
“當你採用敏捷交付的時候，你要弄清楚一些文化問題是如何區分優先級的，以及什麼是最小可行的產品。這需要一個最瞭解價值主張的人(即產品負責人)與技術團隊進行緊密合作。”他說。“但同時，敏捷所要求的很多東西需要IT經理、開發人員、測試人員、Scrum團隊的緊密配合。這是一個非常典型的IT執行案例。”
Toner對其中所需要的平衡瞭然於胸。
他說他並沒有對敏捷的想法進行長篇大論的解釋，而是試圖向業務同事推銷他們通過不同的工作方式所能獲得的價值。他認為這是一種選擇，要麼是參與較少、等待時間較長的傳統方法，要麼是一種新的合作方式，他們將在幾周內推出新功能，支付較少，但需要更多的參與。
即使是心有不甘的商業領袖也會被這種方式吸引過來。Toner引用了剛剛提交要求的那個部門負責人的案例。Toner在項目交付後聯繫了他，詢問他是否認為更早、更頻繁地參與進來會有助於他幫助IT確定更多需要的特性和功能。回答是肯定的。
Toner說，這種共識正是他在企業中推廣敏捷的方法。正如他解釋的那樣:“我想要傳達的信息是:要想實現自己的目標，有時候找到一個合適的方法是非常重要的。”
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