相信很多企业都在做KPI考核，可有多少企业的KPI真正推动了业务的发展？有多少企业的KPI管理落入了形式，为了考核而考核呢？落入形式的KPI考核，让员工疲惫不堪，不仅未有效推动业务，徒增了工作量，产生了巨大的内耗工作。
形式KPI管理与有效KPI管理根本区别就在一点：
1.你们企业的KPI指标是照抄别人的？是生搬硬套的模型？
2.还是在对业务进行梳理后，根据业务构成提炼出来的？
前者很容易造成业务与考核两层皮，员工顾了指标，顾不了实际业务，指标做的好看，业务提升不了。
后者则能将二者充分结合。KPI指标完成的好，业务就发展的好。
公司提炼KPI指标勿一味的生搬硬套模型，平衡计分也好，指标树也好，所有的模型，终究还是要回到业务上来。
搞清楚业务构成才是最重要的。
如下图为一纯销售型企业的业务构成，合同额的构成从客户维和产品维去拆分。
1.先把自己公司主要的战略指标的业务构成从销售端开始拆分清楚，公司的战略指标销售收入是逃不掉的。收入、利润、销量。这三个关键指标实则都是销售指标，公司战略如果中规模就可以以销量或者收入为第一战略指标进行拆分，如果重利润就以利润为第一战略指标进行拆分。下图为以合同额（收入）为公司战略指标的业务拆分示例。
分别从客户维和产品维将此公司的业务进行了三级拆分。
2.再把支撑各项业务模块的能力提炼出来。通俗点讲就是我要实现这层业务的提升，就要对应的加强哪种能力的建设。
3.来想用什么指标能衡量各模块能力做的好坏。能力提炼出来以后，衡量这些能力做的好坏的就是对应的指标了。提炼出来的所有指标形成公司的“指标库”。
4.再根据公司战略重点和组织架构，从“指标库”中提炼出当年的核心KPI指标。公司发展一般3年一个台阶，指标库根据公司业务的发展，如无特殊变动因素，3年修订一次即可。但是KPI指标根据每年的业务重点都会有所变化，每年都要修订一次。
有效KPI的确定不是HR一个部门的事
说一千道一万，KPI考核的目的是为了支撑业务的发展，不是为了考核而考核。所以搞清楚业务构成尤为重要。业务拆分都拆不对，后面的能力和衡量能力好坏的指标也无法准确。
最懂业务的是实际业务操作人员，不是HR，故KPI指标的制定不是人力一个部门的工作，必须️业务部门一起参与进来，共同制定。
业务拆分注意点
1.每家企业的业务都有自己的特点。要做有自己企业业务特点的拆分，不要盲目拿别人的来用。别人的看起来再适用，总有一些点与自己企业不同，而这些不同往往就是企业竞争力的核心。
2.不同类型的企业，核心业务线不同，纯销售型企业之拆销售端就可以，有工厂的还要拆工厂端的，有物流的要拆物流端的。几条主线各自拆分后又会交织在一起。
3.在业务拆分过程中在真实业务现状的基础上参考平衡积分卡等理论模型构全体系。
小睿几次成功的KPI项目中用到的方法，且非常有效。理论模型用了很多年，网上也随处可见，想学习并不难，大家都在学，谁都懂一些的东西，竞争力就没有那么强。而企业个性化的业务构成却千差万别。精确的分解出反应企业真实业务的构成图尤为重要。
以上，小睿抛砖引玉之作，砖已抛等玉来！
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