文|納蘭醉天
有幾年了，阿里、京東等一批互聯網公司叫囂著要“去掉”經銷商，讓商家通過平臺進貨。然而，幾年“爭戰”下來，那些被他們瞧不起的經銷商，不僅沒被替代，反而令那些一頭扎進來的互聯網公司先“陣亡”了一批。如今，京東的掌櫃寶名存實亡，阿里的零售通成為比價平臺。
這件事兒，告訴我們一個道理：互聯網是能燒錢，但想消滅最有錢、有權的經銷商，不容易。可相較於經銷商，營銷人員無疑是一個無權、無勢又讓企業“礙眼”的存在。於是，生存壓力與日俱增的時候，一隻“黑手”抻向了這些沒有背景只有拼搏的人……
01、兩樂“賣身”
2016年，可口可樂將自己在中國的瓶裝廠業務轉賣給了中糧和太古兩家公司。之後，將“精力”都用來為中糧和太古提供濃縮汁。此次，可口可樂“賣身”，是多年前百事可樂與康師傅合作的另一版本，也意味著兩樂正式敗走中國。
雖然，可口可樂宣稱自1979年重回中國，但其實經營者是益海嘉裡（賣金龍魚的那個公司，以下簡稱：嘉裡）、太古、中糧三家“總經銷”。直到2006年，嘉裡退出可口可樂的經營，可樂才算正式有了一塊自己經營的領域。如果說，2006年是看準了中國的經濟發展；那麼，10年後的2016年，可口可樂發現，人員成本的增加、管理的細化、瑣碎的事情太多，完全沒有當年直接供濃縮汁來的爽。所以，當世界依舊向前發展的時候，可口可樂卻開了“倒車”。
不同的是，這次“倒車”對可口可樂公司的在華業務而言，是一次勝利大逃亡。也許在賣出自己瓶裝廠業務的那一刻，可口可樂公司還要感謝8年前中國鍵盤俠那一次的“救命之恩”。2008年，剛剛拿到嘉裡經營權兩年的可口可樂，不僅對經營樂觀，還不滿足於眼前的經營地盤。
而彼時，剛剛經歷了一波飛速發展的朱新禮（匯源果汁創始人）卻隱隱感覺到，隨著企業管理人員的增多，自己越來越帶不動這臺車。如果說最初是朱新禮帶著匯源跑，彼時卻是匯源的業務逼著他前進。這個越來越好，越來越龐大的匯源，讓他無比“恐慌”，一定程度上，他只是想做個果園園主而己。於是，他決定在最好的時候，賣掉匯源。
24億美元，179.2億港幣。既可以讓朱新禮套現離場，又能甩掉經營人員等問題。然而，在“愛國人士”的一片反對聲中，商務部以違反壟斷法叫停了這次收購。
此後的11年裡，大家看到了朱新禮的遠見。匯源在經營上，可謂問題頻發。應收賬款幾十億；CEO換了一個又一個，無論是外來的“和尚”還是內部的“高僧”都唱不出他想要的曲子。
終於，在匯源停牌1年後，朱新禮才算把匯源的經營權甩給了廣東那個“殺豬”的陳生，匯源成為那個11年前就想做的：上游客戶。
可口可樂、匯源，他們把業務包袱甩給了別人，於是，這些被甩的一線業務們知道：未來，等待他們的就是裁員……
02、“各種”裁員
先來說，老納最痛心的加多寶裁員。
“如果我們當初就決定跟王老吉拼價格，那麼就應該在一開始就把成本降到最低。”加多寶新任總裁李春林在接受採訪時說：“降成本，最好的辦法就是裁員”。
2018年，加多寶公司經歷了歷史上最大規模的裁員，公司近四分之三的銷售、推廣、財務、人事被裁掉。
事實上，早在2012年，李春林就曾提議先降價，維穩渠道，不讓經銷商和店老闆體會到賣王老吉的好處。當時降價做為權益之計來堵住銷售王老吉的口子。然而，為了維持品牌形象，加多寶並沒選擇降價這條路，可後來，降價卻成了常態。拼到最後，只能拼成本，降成本最好的辦法便是降低人員支出。於是，裁員就是最好的選擇。
曾經，讓加多寶人引以為豪的渠道管控力，如今已面目全非。如果，你以為只有業績不好的公司才裁員，那麼，你錯了，農夫山泉（以下簡稱：農夫）也有“好故事”。
創業初期，一線員工的數量代表著渠道的掌控力，代表了銷量。可在鍾睒睒（農夫山泉創始人）心中，再好的業務都有“灰色地帶”、再好的業務也是成本的累積。做為中國最出色的產品經理，鍾睒睒的目標是能讓自己的產品直接面向消費者，他是想把業務和經銷商都砍掉。
現實情況是，消費者與廠家必須走一條很長的路。動不了經銷商，那就動業務人員。所以，在業績依然很好的時候，農夫便率先走出了一條把業務交給經銷商管理的路。
按照鍾睒睒的規劃，農夫把所有業務人員和費用打包給經銷商，業務人員的工資、市場投入，都由經銷商按一定比例發放。然而，由於業務人員反對激烈，農夫採用了兩種策略。工作時間久的，叫專屬業務，公司發工資，經銷商發提成激勵；另一種，由經銷商招聘、農夫管理，但農夫只承擔1800元的底薪，叫合屬業務。
即便如此，2019年初，由於業績不增長，農夫就開始合併大區，裁掉一線行銷。並決定，未來，助理工作也將由經銷商來負責。畢竟，早在去年，農夫的行銷和助理就培訓過經銷商如何做費用規劃，如何查核市場。
人員成本，永遠是追求成本最低這樣一個優秀產品經理人鍾睒睒的“心病”，一有機會，他就會豪不猶豫地出手。
如果說裁員對可樂是尾大不掉、匯源是心心念念、農夫山泉是“個性”使然、加多寶是無路可走……都可以理解，那麼，近年來快消行業裡的“後起之秀”裁員，又該如何“理解”？
比如，大手筆投入世界盃營銷的東鵬特飲。一直以“年輕人”自居，卻也不可避免的走上了裁員之路。
2019年春節前夕，東鵬特飲突然傳出要砍掉業務團隊的消息。砍掉四個業務中心（內部稱事業部）；砍掉所有的業務團隊，不再保留事業部（大區）、城市營業所等業務機構；解聘所有業務人員，把以往公司業務團隊直接負責的市場運作交與經銷商負責。
而支持東鵬特飲有如此有底氣的，是東鵬特飲在過去3年時間裡通過一物一碼與C端消費者進行連接，讓東鵬特飲成為快消行業最大的公眾號團體。據稱，有近四千萬粉絲。通過箱碼，讓東鵬特飲與50萬家終端店連接，通過產品一物一碼，讓東鵬特飲與消費者連接。
與此同時，“紅牛”商標成為懸案，安奈吉（泰國天絲藥業準備在國內上市的功能飲料）上市“無期”，都給了東鵬特飲把業務轉給經銷商的底氣。
03、致沒有遠見的企業
每天有2000萬終端業務假裝自己很快樂。打天下的時候，你是兄弟，不需要你的時候，你是三類人。
“中國有13億人口，只有3億人喝過可口可樂，還有10億沒喝過”，如果連可口可樂的鋪市率以及在中國賣的年頭數，還有10億的市場沒有開發過，那麼，其它品牌哪來的勇氣認為自己的問題是應該把業務團隊這個包袱甩掉、而不是開拓更大的市場，教育更多消費者選擇你的產品？
當各個城市都在搶人的時候，我們的快消企業卻把人員當成包袱、也不想著怎麼激活銷售人員的激情，去開發更大的市場。在激勵員工這方面，今麥郎做的要更“到位”一些。它的4合1業務搶戰了大量的農村市場，如今，今麥郎在鄉村市場已經是快消第一品牌，與農夫的嚴懲不同，今麥郎是高激勵制度，讓農村每個店主都成為自己的“小老闆”。
事實證明，只有人員才是第一生產力。當你裁掉業務團隊，你輸掉的或是整個市場。我們拿著三分之一，甚至五分之一互聯網企業員工的工資，卻幹著997的工作。我們不說這是福報，只因選擇了這個行業。為了搶市場，我們在終端真是經歷了一場又一場的“戰爭”；有時，甚至為了一個終端海報，我們就能跟競品打起來，又何償不知，那也是對方的飯碗……
▌寫在最後：
今天是老納離開加多寶一年的日子，時間過的很快又過的很慢。
這一年，我負了一個朋友。米多的老闆王敬華，在我最困難的時候，“贊助”了30萬，讓我幫他把他的一物一碼理念寫出來。我收了10萬後，這件事做的很差。
我對他說：寫這東西容易，我只想告訴你，你的一物一碼是在幫企業，但卻是在搶終端兄弟的飯碗，你再改進改進吧。那10萬，就當你賭我未來會不會出名吧，這合同就一直延吧，等我幫你做出成績的時候，咱們再談。我不能因為自己的飯碗影響更多人的飯碗吧？雖然我並沒有那個能力“一呼百應”。
王總是個很講意氣的人，至少老納交的朋友是以意氣為重的。希望有更多企業選擇與他合作，幫老納還個人情。
另一個，我一直很推崇的人——成美廣告公司的耿一誠老師，這是我最崇拜的人。只要他經手的企業，90%以上都能成為行業領軍品牌。我希望有更多企業知道這個低調的策劃大師，這樣一來，會有更多、更好的品牌，需要我們這些在一線奮鬥的快消人員。
願每個快消人員都好。請你們記得，只要你伸出雙手，我就會是你的朋友、到永久，老納還在……
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