文｜陈 建 刘 欢
自《中国直销多层次之殇》特别策划以来，对多层次直销与计酬探究的热情再次被激活。在与相关专家交流的过程中，我们对多层次问题的看法日渐多元化，“多层次直销本质上是一种营销模式”已经成为大多数人的共同观点。
在众多专家的看法中，曾经担任安利（中国）分销中心营运统筹总监、完美（中国）总经理（市场、法律与公共事务）、宝健（中国）总经理（业务）和克缇（中国）直销事业总经理的知名经理人张旭辉先生的观点独到透彻。他跳出行业观察和思考中国直销遭遇的发展问题，透过与互联网情境下多种商业业态的对比，审视直销经营与发展，观点鲜明，言语犀利。
张旭辉先生认为，多层次计酬作为直销商业模式中的激励机制之一，其合理性体现在对人员暨团队运营管理与服务的机制设计，假如没有相应设计，直销企业就无法带领由庞大人员组成的营销服务团队，实现既定经营目标和履行企业社会责任。
张旭辉
《直销》：《直销管理条例》颁布实施以来，多层次计酬一直是业界十分关注的敏感话题，也是职能部门监管的重点，请问您如何看待多层次计酬？
张旭辉：团队计酬也好，多层次计酬也罢，我们不妨比照与直销行业相近的快速消费品行业。正如啤酒公司先把产品卖给区域代理商，再由区域代理商卖给省、市、县代理商和零售店，最终卖到消费者手中。
由此可见，逐级分销不只是基于供应链的物流过程，更重要的是厂家与各级代理商之间基于供应链分工的利益定义。也就是说，各级代理商不仅只能够透过与下级代理商的纽带关系获得利益，各级代理商也只能基于承担对下级代理商的培训、扶持、规范和支援等承诺，缔造自上而下的目标分解，以及自下而上的目标达成。
我们不妨再以总部设在广州的某企业为例，产品分销直达西双版纳，但企业运营服务的延伸，很可能只在昆明设立负责云南省区域内业务运营的省级分支机构。那么，谁来负责培训、督导、规范和支援属地（西双版纳）营销人员，适时处置与属地终端消费者偶发的分歧或对立等日常工作呢？
近一个世纪来，中外企业运营与发展的实践反复证明，团队或多层次计酬不外乎基于供应链效率的激励机制而已。只要这个机制设计没有违背诚实与公平原则，通常不会造成对消费者和社会秩序的危害。正确理解和充分运用团队或多层次计酬的合理性，不仅有助于透过团队建设机制，有效督导分布于广阔区域的营销团队和营销人员兢兢业业于销售服务，而且关系到企业、营销团队和营销人员能否自律规范的具体实践。有鉴于此，团队或多层次计酬实不应该被视为洪峰野兽，甚至被作为合法与非法的界限或罪与非罪的标尺。
毛泽东主席党的六届六中全会曾经教导我们说，“纪律是执行路线的保证。没有纪律，党就无法率领军队与群众进行胜利的斗争”。那么，假如没有层级的架构，纪律将如何保障党能率领军队与群众进行胜利的斗争？
《直销》：多层次计酬如此重要，难怪呼吁修改《直销管理条例》和开放多层次计酬一直是业内的呼声。有些人认为多层次计酬迄今未被国家规制许可，因此中国直销根本还没起步，您是否也认同“一旦开放多层次计酬，中国直销必将迎来新风口”的观点呢？
张旭辉：我的回答是：坚决不能同意！
直销作为一种营销模式，企业自律规范与行业监管的重点，终究在于如何预防和打击商业欺诈。要命的是，基于直销自上世纪九十年代进入中国市场伊始，即以“本世纪工薪阶层暴富的最后机会”自我包装，中国直销的成长历程，便始终纠结于（产品）高价复制、（入门）大单购买、（高利贷）多点位报单、囤货（冲奖衔或购买开设专卖店资格）、（专门针对老人和急重症病人的）虚假宣传和诱骗购买等恶习不可自拔。这些现象对于任何行业行稳致远而言，都无异于给自己挖坑和埋雷，必将撼动并最终摧毁合作伙伴之间、营销人员与消费者之间的相互信任。这个“真问题”不解决，其它的统统都是“伪问题”！
《直销》：是什么原因导致了这种不可自拔？
张旭辉：无论利益怎么定义，永远逃不出“如来佛的手心”。直观地说，销售收入减去成本（产品、行政、营销和物流等）、拨给营销团队的利益和税收，剩下的才是企业的利润。因此，企业必然开源节流，那么营销团队又将如何攫取最高的提拨比例呢？
以汽车行业为例，整车厂为粉饰报表，难免策划促销活动，将库存尽可能地压倒流通环节；而4S店为了多赚几个点的佣金便难免囤货居奇，于是一拍即合。汽车行业如此，烟草行业如此，房地产行业如此，试问那个行业不是如此呢？
但在汽车、烟草、房地产等流通领域中，经营者是经营者，消费者是消费者，前者基于自主商业考虑，后者基于自主消费选择，但直销行业把自己定位成“工薪阶层暴富的最后机会”后，90%以上的消费者同时身兼从业者，直销行业中纯粹的消费者恐怕连10%都不到。消费群体如此匮乏的窘境，必然导致营销人员急于求成，尽管各企业都因此费尽心机暨竭尽遏制，但业内俗称的“抢人”和“抢线”愈演愈烈，否则每到月底只好自掏腰包为自己买业绩，如此循环往复，势必铸成恶性循环！
根据安利公司1995年的宣导：直销的意义，在于让有正当职业和稳定收入的人们，通过业余时间，学习和参与某品牌产品的销售服务，从而获得一份额外报酬，用于改善自己的生活品质。那时，安利营销人员每月能有500或1000元销售收入就足以逢人自夸了。惟时过境迁，就连安利自己也可能忘了初衷。当90%的消费者成为“全职的经营者”，（经）营消（费）人员9：1的失衡结构，根本难以营造从业人员的幸福感，再次应验了“其实地上本没有路，走的人多了，当然更没路”的道理。
路没了，或者拥堵不堪，心态焉能如初！毛泽东主席还谆谆教导我们说：谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。借用毛主席教导的逻辑，谁是我们的营销伙伴，谁是我们的消费群体，这个问题是一切行业能否可持续发展的核心问题。
《直销》：是的，人们常说“不忘初衷，方得始终”，导向偏了，再好的利益定义也难以发挥作用，是这样吗？
张旭辉：没错，确实这样。5W2H是二战时美国陆军兵器部首创的SOP，你是谁（Who），宗旨是什么（What），如何实现目标（How）等等，偏离宗旨难免迷茫失措。以各行各业喜闻乐见的团队或多层次计酬为例，相互间的区别，只在于商德至尊抑或唯利是图。
近十年来，当直销企业为招募营销团队而支付“转会费”成为惯例，特别是部分直销企业干脆将计酬制度的设计和自律规范的主导权，拱手让给营销“领袖们”后，营销团队反制直销企业的现象便屡见不鲜。企业弃守立业宗旨，还谈什么“中国直销必将迎来新风口”，有意义吗？
《直销》：依您所说，开多层次计酬并不能让直销行业走出目前的困境，以您丰富的从业经历，您认为中国直销的出路在哪里呢？
张旭辉：半个多世纪前，在实体销售遭遇瓶颈后的摸索阶段，以团队或多层次计酬引领的人员销售，确曾给消费品行业带来诸多的灵感和启发，不仅快速消费品经销获益无穷，就连银行（理财）、保险和房地产等营销领域也都跃跃欲试，甚至近年来被包装成“新零售”的微商、社交电商等“共享经济”噱头，溯源无不归宗如此。
直销曾反复声称自己没有中间环节，可以从厂家直达消费者，但其实……直销的中间环节最尾大不掉。为数众多全职从事直销的庞大群体嗷嗷待哺，每天睁眼就是店租、人工、差旅费、邀约开销……还有一家老小等米下锅。可笑的是，微商和社交电商之流，自以为抓住互联网做稻草，就可以提高团队或多层次计酬的拨出比例与直销公然叫板，不也必将万劫不复？！
团队或多层次计酬不是灵丹妙药，而是商业承诺，很可能是沉重包袱。即便修改了《直销管理条例》，开放了团队或多层次计酬，与现状的区别，只在于市场监管部门不再因此处罚企业而已，但你是谁（Who）、宗旨是什么（What），如何实现目标（How）……的5W2H有答案了吗？
《直销》：很多人认为，微商或社交电商是现代直销转型的出路，您为什么认为是万劫不复呢？在您看来，直销转型的出路在哪里？
张旭辉：在直销的观念中，简单就容易复制。微商与社交电商确实比较好地把握和利用了这一点，前者重操“层压式”旧业，后者再次上演比拼现金流（进出）速度的老套，区别只在于将线下作业搬到线上，把（商品）自提变成（物流）快递而已。
事物是运动的，事物是变化的，看似危机四伏，其实生机勃勃，直销行业亦然。
小米初创，雷军团队的初衷就落在做“性价比”！雷军亲临各大学演讲，讲人生观、讲技术应用、讲创业心境，不仅深受学生欢迎，而且收获巨量粉丝，又巧妙规避吸粉的巨资开销。2018年小米营收1000多亿，欣然宣布已将营业额的6%（人民币58亿元）用在产品研发，誓师从互联网公司进入智能生活生态圈。
新零售不是重蹈“层压式”或“比拼现金流（旁氏骗局）”的覆辙，而是实实在在地致力于供应链变革才是出路。从小米的身上，我们难道不应该去思考或看不到未来十年，中国直销会否出现年营业额过千亿的企业吗？只是届时，我们还在自己的圈子里面吗？
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