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華為關於「人」的價值觀是從what、how和why三個層面分別展現的，why也就是華為為什麼要以客戶為中心，任正非非常同意管理學大師彼得·德魯克的觀點「企業唯一的目的就是創造客戶」。
任正非曾經說過，從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但是利潤只能從客戶那裡來，華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品或服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。
而how，也就是華為如何以客戶為中心，在華為，有幾個核心詞彙和以客戶為中心密切相關，一個是「鐵三角」，另一個是「呼喚炮火」。
再看what，也就是華為以客戶為中心表現在哪裡，曾經摩根士丹利首席經濟學家訪問華為總部，任正非正派了負責研發的常務副總接待，他非常失望，而任正非卻回應，他又不是客戶，我為什麼要見他？他如果是客戶，最小的我都會見。
華為在內部，以奮鬥為本，華為並沒有對所有員工「一視同仁」，而是將員工分為普通勞動者、奮鬥者和有成效的奮鬥者三類，華為認為只有給那些有能力的奮鬥者以最大的激勵，企業才能更好地服務客戶。
1977年44歲的任正非籌集了2萬元人民幣，創立了華為，2016年，華為銷售收入達到了5200億元，在企業的發展中，創新起到了關鍵性的作用，華為看重開放式創新，不是關門的閉門造車，而是引進全世界最新的技術進行創新。
華為的開放式創新除了體現在技術創新方面，也表現在管理創新層面，學習西方管理體系的時候，做到了「削足適履」，而且在學習的基礎上，再進行創新和優化，到一定程度之後就進行標準化，形成下一步持續改進的基礎。
華為在業務方面的開放式創新，認為在業務拓展和國際化的進程中，要從全局進行考慮，在贏得戰役和戰爭之間取得平衡，「要給雙方都留些餘地，退一步海闊天空」，我們現在常常說的「友商」的概念，也是在華為的合作競爭中提出來的。
華為在經營和管理中走的是東西方文化雙融之路和中庸之道，從開放的角度看，華為秉承了「開放不結盟」原則，2005年，華為把與競爭對手合作提升到公司未來發展戰略的高度，然而，合作並不能等於結盟，20年來，華為堅持不和任何行業巨頭建立統一的戰線或者排他體系。
從妥協的角度看，華為在追求自身發展的同時，也注重對手的感受，絕不把對手逼到牆角，任正非說過，華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不能獨霸天下。
「灰度」幾乎是任正非原創的思想，作為華為的領導者，任正非十分了解人性，他認為，領導者要有胸懷和氣度，「水至清則無魚」，「泥沙俱下，才叫河流」，在極端的情況下取得平衡，這和中庸思想中的「執兩用中」高度一致。
華為對自我批判的重視，來自於高管層對企業經營和熱力學第二定律關係的理解，為了把華為發展過程中積累的熵給耗散掉，華為一直在內部提倡自我批判的精神，只有持續的自我批判中才能使自己處於一直成長的過程，才能將無序變成有序。
在華為內部，自我批判經常被強調，而變革就不那麼經常被提起，華為高層認為，自我批判的成本相當低，而變革的成本很高，自我批判是可以反覆被使用的漸進式改進工具，而變革帶來的顯性成本和隱性成本往往都很大。
-完-
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