摘要：太多的领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织的全部。投资界和商业刊物应当为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了某些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发现：一家企业的成功总是众人共同努力的结果。
全世界的孩子都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“开国国王”。
这个美国民主黎明的转折点本可以使华盛顿得到他年轻时非常渴望得到的荣誉，却也说明了为什么这么多创业型公司不能成功地破茧而出：它们的创始人没有成功地“给公司加冕”。
你们公司的事业是不是比它的领导人重要得多？为了破茧而出，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。
太多的领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织的全部。投资界和商业刊物应当为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了某些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发现：一家企业的成功总是众人共同努力的结果。
让组织获得更大的主权
“给公司加冕”指的是领导人为自己的公司服务而不是公司为他们服务。
公司趋向两个范畴：一类是公司围绕领导人来运行；另一类是公司围绕着一个超越个人的远景来运行。
起初“给公司加冕”的行为可能与领导人的谦虚有关。谦虚的领导人不愿意让公司完全围绕他们来运转，而自负的领导人却愿意。不过，“给公司加冕”看起来有更深的原因，这些领导人似乎懂得世界运转的基本道理：大多数人宁愿为一个有主人翁意识的机构服务，也不愿意侍候一个国王。
“给公司加冕”不仅是领导人人格特质的反映，它还是一种战略，一套原则。通过“给公司加冕”，任何领导人、任何机构都可以使组织获得更大的主权。
创业思维：有时会成为自己的最大敌人
为什么还有那么多公司不能成功地“给公司加冕”呢？创业领导人的思维机制可能是这个问题的部分答案。
企业家创建公司所依赖的性格特点（如快速决策和坚持不懈）如果不能成功地加以改造，可能会成为公司发展的不利因素。而通常这都很难改造，因为企业家的成功正是靠这一系列技巧和智慧赢得的，因此，他们很容易想用相同的方式复制成功。当情况变坏时，重复过去的做法就更有诱惑力了，只不过要做得更积极、更急迫。
为了深入研究创业领导人的思维，我们借助了“注意力和人际互动”（The Attentional and Interpersonal Style，TAIS）测试，这种测试30多年来用于选择和培训高绩效个人，如奥运选手、军队突击队员和企业高管等。
我们在两年的时间里剖析了250名《Inc.》500强企业的管理人员，分析使企业家们表现出色的特点以及哪些长处有时会起反作用。例如：大多数企业家在创业早期，都非常善于处理多重任务—根据需要在公司中扮演不同的角色。
但是，到了某个时刻，一个企业家却不得不承认，他无法再这样下去了。突破性公司的高管们都明白这个道理。
创业领导人的长处会反噬他们吗？
答案是会的。当领导者没有意识到他们的长处是什么，没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时，就会发生反噬。
他们非常善于理清事务的头绪。与流行的观点相反，企业家想的与做的一样多。测试的结果显示：创业领导人在战略性思考方面获得高分，这说明他们很善于分析复杂的情况并快速识别出应该在何时、何地采取行动。但是，他们对采取行动和挑战智力的热衷可能局限了自身及公司的发展。同时，企业家的周围还往往是一些没有能力独立发现公司“杠杆点”的人，这会束缚公司的发展能力。
他们会因为一次失误而改变方向。企业家们都是适应飞速发展的大师，然而随着公司的壮大，他们会发现，对改变方向的嗜好很快就成了一个问题。随着组织变得更大、更复杂，领导者不能简单地期望在喊出进军令后，每一个人都能迅速站好队。
他们擅长同时“杂耍很多球”。快速成长型公司的领导人经常具备一种处理信息的才能，他们能对很多问题同时采取行动。而当这种特点与丰富想法结合起来时，企业家会发现，公司搞了太多细枝末节的项目而忽视了主业。
如果有“制胜的一击”，他们希望由自己来完成。根据测试结果，企业家们在应付压力的能力上获得了极高的分数，甚至比大公司首席执行官的分数高45%。这样的高分通常来自于军队突击队员和优秀运动员，而不是商界人士。企业家们在控制欲上也获得了高分，也就是说，即使“比赛”有失败的可能，一个企业家也不会考虑换上其他人。他不仅期望由自己来完成“制胜的一击”，而且也需要这样做。
他们被驱动、被驱动、还是被驱动。测试的内容包括一种叫做“聚焦时间”的东西，也就是判断一个人无论是在顺境中还是逆境中对目标追求的毅力。企业家们与奥运选手一样，在这个能力上取得了高分。但是这种在企业发展初期战胜重重困难的毅力，可能在公司成熟期成为一种障碍。如果他们不能将“不惜一切代价取胜”的经营方式过渡为“在有价值的地方取胜”的经营方式，企业将会有耗尽其内部主要资源的风险。
他们对一次失误忠诚。可能有人认为企业家是通过富有远见的想法来领导企业的，但是，测试的结果显示：企业家实际上是通过深厚的个人关系来影响他人。也就是说，企业家们之所以取得成功，是因为他们与人或者团队建立了正面的、私人的和感情上的联系，而这些特征往往是销售人员所具有的。这些个人关系可能会变成一种障碍，使企业家在面对一些与关系很好的员工或者一起工作很久的员工相关的事情时，不能做出客观的决定。
总之，当创业领导人不能跟上公司的脚步时，通常不是因为他们的短处，而是因为他们过度发挥了自己的长处。他们强烈的干劲、应付多方面的能力以及迅速转变方向的能力，对于早期的发展来说是非常重要的，但在更大的舞台上却可能成为他们的弱点。
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