贏在商業本質。
©深響 · 整理 | 夏舟
在“能做996是一種巨大的福氣”的言論引發熱烈爭議後，馬雲又現身由中國企業傢俱樂部主辦的2019中國綠公司年會。
在這次以“贏在商業本質”為主題的演講中，馬雲金句不斷——“未來計算的能力和數據就像今天的石油和電一樣”、“我們這些人（企業家）必須做的比996更多，員工才能更好，社會才能進步”、“只有具備“三觀”（未來觀、全球觀、全局觀）的企業才能活到明天”。
復星國際董事長郭廣昌則表示做企業的人犯的錯大都是常識性錯誤，要尊重常識。中信資本董事長兼CEO、金拱門（中國）有限公司董事會主席張懿宸從麥當勞當下在中國的發展戰略總結出，貼近市場需求，才是商業本質。
新希望集團董事長、中國民生銀行副行長劉永好曾是中國大陸的首富企業家，做企業已有三十多年的時間，認為企業越大就越要警惕大企業病，應該把警報器隨時揣在身上，活力建設才是企業運營的第一開關。
而中國企業傢俱樂部副理事長、北極光創投創始人兼董事總經理鄧鋒從投資人的角度出發，表示可持續發展也是投資的本質。
「深響」作為本屆綠公司年會的特約合作新媒體，全程直擊現場。
以下為重點演講精華摘錄：
01
馬雲：擁有未來觀、全球觀、全局觀的企業才能活到明天
中國企業傢俱樂部主席，阿里巴巴集團董事局主席 馬雲
大家都講，現在經濟形勢變化很快。很多東西都在變化，但只有一樣是永遠不變的——人類永遠面臨各種各樣的挑戰。不管你喜不喜歡，挑戰總會越來越多，越來越奇特。做企業就會面臨挑戰，做企業就得解決挑戰。
再惡劣的環境都是有機會的，困難越大，機會越大。企業家要在困難的環境中學會生存，尋找機遇。其實今天我們的社會問題很多，挑戰也很多，尤其現在講的三件大事：第一，脫貧；第二，中美貿易摩擦；第三，“一帶一路”，甚至還有數字經濟對社會的挑戰，對各行各業的挑戰。
● 脫貧
脫貧是2000多年來中國一直想解決但沒有解決的，我自己覺得這是很了不起的理想主義的行為。
脫貧光靠政府肯定不行，光靠企業更加不行。所以政府是左手，企業是右手，只有左右手聯合起來，才能解決這樣的問題。
● 中美貿易的摩擦
中美貿易，中國的對手是美國，今天我們的競爭標準在美國手上，金融標準在美國手上，技術在美國手裡，中美之間的競爭看起來非常之難，而從現在世界的格局來看，中美競爭對我們的困難相對要大很多。
另一方面，近兩百年來，美國第一次真正把中國作為世界級的對手，我覺得這也說明中國巨大的進步。有對手是很快樂的事情。
大家經常講，阿里巴巴到今天為止一路過來，都有強大的對手，沒有騰訊，阿里巴巴就不會不斷調整自己，不斷完善自己。當然，騰訊也是在阿里巴巴發展過程中一個伴侶而已，因為他們不是我們要最終打敗或者取勝的。
中美貿易這次協議的簽訂，可能在5到10年內，會給世界格局帶來巨大的影響。因為涉及到就業，涉及到科技，甚至華爾街都會發生變化。
中美貿易問題不是中美兩國的問題，歐洲會捲入，南美會捲入，亞洲各國都會因為這個協議的簽訂，在未來5年10年受到巨大影響。
每次變革都是重新洗牌。很多行業和企業會重新洗牌。所以企業要考慮一下，這對我有什麼影響，對我的企業有什麼影響，應該去怎麼應對，以及從中發現巨大的機會。
● “一帶一路”
加入WTO的時候，中國可以說是被全球化，由美國和歐洲引導的，跨國企業為主導的，伴隨著集裝箱、國際物流而形成的。雖然是被全球化，但我們所有的企業都受益於這個階段發展了起來。接下來“一帶一路”是我們主動的全球化。“一帶一路”是中國啟動的新一輪全球化。
“一帶一路”不應該是中國去做，而應該發動沿線國家共建，也不僅僅讓政府去推動，讓國有企業參與，應該讓所有的民營企業參與，讓“一帶一路”沿線所有的國家的企業也參與。只有這樣，才是一輪真正的新的全球化。
“一帶一路”應該是民營企業的機遇。只有民營企業成為“一帶一路”發展過程中的主導力量，一帶一路才能看到光輝的前景。
“一帶一路”對中國的影響，絕不亞於中國加入WTO那個時候的影響。所以不要把一帶一路當作北京的會議，建議每個人都去思考，每個人都去走。
● 數字經濟
今天的“一帶一路”是把過去工業時代主導的全球化，變成數字時代的全球化，變成更加普惠，讓更多人受益的全球化，這種事情從來沒有人做過。
所有人都面臨全球數字經濟的挑戰。不僅對你們是挑戰，對阿里巴巴、騰訊、百度、谷歌這樣的公司也都是挑戰。
今天利用數據，可能要比用電更加可怕。現在人人講大數據，幾乎聽見每個政府、每個企業都講自己有大數據。其實大家對“大數據”這三個字有很大的誤解。大數據的“大”，和大小沒關係，是大計算的意思，數據全面上雲。
未來，計算的能力和數據，就像今天的石油和電一樣。我希望所有的企業，尤其是甘肅的企業，不管上哪個雲、誰的雲，一定要上雲，一定要用好整個計算。
我相信未來肯定會有失業。機器會代替但同樣會產生新的就業。新技術的發展帶來了很多新賽道。沒有落後的企業，只有落後的觀念。
● 企業家精神
怎麼做，從哪兒入手，都是巨大的困難。尤其是今天全球化面臨巨大的挑戰。很多人想到數字技術就想到失業，想到自己的企業越來越不好。其實，只要解決這些問題都是巨大的機會。
我一直覺得，如果錢能夠解決問題，那麼所有的銀行應該是無所不能。
困難就是機遇，抱怨就是機遇，企業家就應該誕生在困難的時候，應該想辦法在別人的抱怨裡尋找機會。
企業家不僅要直面挑戰，還要反思。很多做企業的人在A股很大膽，他們覺得自己會投資。那不是在投資，連投機都稱不上，他們就是賭博，就是個悲劇。
我們如果不反思自己的過錯，不從去年接受教訓，經濟形勢好，你也好不到哪去，經濟形勢不好，你就災難重生。
每個企業要學會怎麼做好企業，要控制自己的慾望，學著怎麼讓夢想變成理想。夢想是自己的，理想是大家的。不管再大的理想，你都要腳踏實地，必須付出比別人更大的代價才有可能實現。而且這個代價不是你讓別人為你付出的代價，而是你付出的代價比員工更多。
最近大家批評我比較多的是“996”。我覺得我們這些人，做得比“996”更多，員工才能活得更好，社會才會更加進步。
我經常要求我們公司高管三個觀，未來觀、全球觀、全局觀。只有這三個觀都具備的企業，才能活到明天。
02
郭廣昌：要尊重商業常識
復星國際董事長 郭廣昌
今天的主題是商業的本質，本質這個詞格調比較高，我也不知道本質是什麼，雖然我是讀哲學的，但我感覺做企業的人大多數很聰明，基本上犯的錯誤很少是非常技巧性的事情，大都是常識錯誤。我們應該怎樣緊緊圍繞商業常識做該做的事？
● 找到商業直覺背後的邏輯和前提條件，制定合適的戰略規劃
大家能走到今天，都有非常好的商業直覺，能夠感覺到客戶的需求是什麼，商業的模式應該往哪裡走。但這種直覺會因為各種原因，比如說人性的弱點，比如說世界的變化、敏感性不夠等等會被扭曲。
光有直覺不夠，應該尋找到直覺後面的商業邏輯是什麼。很多方面重直覺，輕商業邏輯的尋找，這是我們的弱點。找到商業邏輯之後，很重要的就是要知道商業邏輯的背後給定條件是什麼。任何一個人做事，都是在給定條件下完成的，一個是自己有什麼條件。
直覺、商業邏輯、給定條件清楚之後，要來制定屬於你的戰略規劃。戰略規劃不是越多、越強、越快、越漂亮越好，還是要符合自己的定位，落實到組織人文化等等，一步步做，這樣才不會偏離常識，把企業帶上一條正確的道路。圍繞這些，有一些技巧性的東西可以溝通。比如應該設立更合適的績效指標。
● 不斷挖掘內部的潛力
尤其企業大了之後，為什麼會違反常識呢？信息是失真的，做一個項目往往是層層上來，層層彙報，沒有內部的競爭機制，很難做到內部信息的透明化和資源利用最有效率。
● 常覆盤
對自己的成功和失敗經常進行復盤。復星最高的領導機構是全球50位合夥人，最主要的工作要正視做的不好的東西，人性的弱點總是希望聽好消息，看好的，所以我們要做的事情，逼迫大家去看哪些血淋淋的地方，哪些地方在流血，逼迫自己知道落點在哪裡，這種覆盤非常重要。
03
張懿宸：跨國公司沒有了可以照搬的商業模式
中信資本董事長兼CEO，金拱門（中國）有限公司董事會主席 張懿宸
商業的本質應該是什麼？企業怎麼把握好商業的本質創造更大的價值？我從跨國公司本土化這個角度談一下對商業本質的理解。
公司改名（麥當勞改名金拱門）的時候大家可能都聽說了，網上點擊率達到90億次，平均每個中國人看了6次，完全是無心插柳的營銷事件，但是這個名字無疑給了大家一個跨國公司本土化的聯想，引起了這麼大的轟動。
麥當勞是全球第一的快餐品牌，發展歷史非常符合商業本質，從1955年第一家餐廳開始之後，創始人一直堅持麥當勞的核心價值，叫QSCV，Q是質量，S是服務，C是清潔，V是物超所值。
麥當勞是1990年進入中國的，在深圳羅湖開了第一家店。接近30年中，到我們接手的2017年初，發展到2400家店，本身規模聽起來不小，但是對於中國整個市場規模來說，從某種意義上是落後的，因為在美國和全球都是第一品牌，但是在中國成了第二品牌，不到肯德基的一半。
從這點來講，麥當勞全球總部知道在中國要依靠一個強有力的本地夥伴，在戰略上做調整，同時要貫徹全球的輕資產的策略，所以在大中華地區尋找合作伙伴。在這個機會下，中信資本聯同集團和美國的凱雷一起，成了麥當勞中國和香港的特許加盟商，獲得了20年的特許加盟權，金拱門就這樣成立了。
進入麥當勞之後，我對公司專業的運營方方面面都感到非常欽佩，但同時我也發現了麥當勞在中國的業務確實存在很大的提升空間。
● 改變擴張路徑
麥當勞在美國的發展從50年代之後開始，那個時候城市化格局已經基本確定了，大多數中產階級基本住在郊外。美國直到70年代彩霸麥當勞店開到城市中心，一開始的店都在郊區。最有效的一種形式就是所謂的“得來速”，直到今天，麥當勞在美國70%以上的利潤是從得來速上來的。
這條經驗他們認為是自己商業成功的關鍵，對中國的團隊不停要求KPI之一就是建了多少個得來速店。但是中國的城市化是完全不同的路徑，而且在中國開店是從城市中心開始的，同樣的商業邏輯在中國不好用。
我們進入之後很快進行了調整，我們認為KPI中這個佔的權重不能特別大，因為中國還在進行非常快速的城市化，除了在一、二線城市開店之後，要加速下沉，為中小城市，城市人口密度絕對夠，不一定需要得來速這種形式才能把人口聚集起來。
我們把大量的資源投入到外賣。2017年我們進入第一年，外賣增長75%，2018年增長了40%，今年第一季度還有大概25%的增長。外賣在整個麥當勞中國已經佔了超過20%多的份額，等於不需要開新店都可以取得的市場份額。
● 加快開店速度，發力下沉市場
麥當勞在中國開店速度慢有兩方面的原因，一方面是聚焦在得來速是不對的，第二方面，因為是全球企業，開店計劃分配是由總部決定的，而我們接手之後完全放開了，而且開店中特地強調在三、四線城市。
因為一、二線城市，麥當勞和肯德基從店數上是不分伯仲的，但在三、四線城市我們落後很多，主要原因是總部對三、四線城市的經濟信心是不夠的，但是我們看的非常明顯，三、四線城市經濟發展後勁非常強，有的店第一年達不到銷售標準。
我們加快了開店的速度，2016年我們接手之前，僅僅開店230家，但是去年全年買了423家，平均每天不到一天就多開一家麥當勞店。
● 適應中國整體數字化環境
我特地跟麥當勞總部CEO打招呼，請他一定把全球IT的頭兒過來，需要把全球的IT系統放開。他們過來之後看了整個中國數字化的方案，覺得難以置信，中國整體數字化的環境已經發展到這麼先進的水平，同意做一個APP，但是提出來需要九個月的時間才能做出全球的APP。
我說在中國來說時間太長，最後提出來允許我們和騰訊的小程序合作，用了六個星期就把APP做出來了，對每個客戶都知道他是誰，買了什麼東西，花了多少錢，多長時間來一次，這些大數據對於我們整體的業務發展，包括新的產品的推出起到了巨大的作用，去年年底為止，在這個APP上已經有7500萬個會員，這在美國完全無法想象。
利用新的數字化營銷，推出了麥當勞早餐的粥、油條，但是這些新產品往往大家不會注意，我們用數字化的營銷，和支付寶合作，用支付寶的定位信息，早餐時間100米內我們在支付寶上推送餐券、優惠、折扣，從我們接手的時候早餐僅僅佔銷售的7%，到今天增長到15%，這些都是中國數字化的環境和水平帶來的。
跨國企業在中國曾經是天之驕子，改革開放初期為中國市場帶來了先進的技術、商業理念，移植了國外的先進經驗，取得了成功。但是這些年來隨著中國經濟的高速發展，呈現了越來越多獨特的市場環境，比如市場下沉到三、四線城市，移動互聯網、手機支付等等一系列，都是西方發達國家中少見的現象，跨國公司就沒有了可以照搬的商業模式。
因此，跨國公司需要實事求是的瞭解市場需求，找到符合中國市場的商業邏輯。所以，我認為貼近市場需求，這才是商業本質。
04
劉永好：向“五新”企業發力轉型
新希望集團董事長、中國民生銀行副行長 劉永好
國家經濟建設進入新的格局，出現了調整，有人問我在商業上有什麼心得和體會。
我在商業上第一個心得體會，就是用恆心，持之以恆。我相信絕大多數企業家像我一樣，黎明即起，週而復始，堅持，咬牙再堅持，於是成為一種習慣，這樣的習慣換來了企業的進步，或許這就叫企業家精神。
第二個心得體會，一個企業真正的能力在於是否能夠從社會變革和市場演進中吸取活力。一個企業是不是有活力，在於它是否能為社會的進步和市場升級輸入活力，活力這件事是企業運營的第一開關。我必須激發自己的心力，從而根本性的、長遠激發企業的活力，得益於天時地利人和以及我們的勤奮。
新希望集團已經有了一定的規模，所謂的大企業，但企業越大就越警惕大企業病，這個時候應該把警報器隨時揣在身上。
事實上，我們在企業發展中遇到了不少曲折，2011年之前我們都發展的特別順，認真做事，不斷投資，不斷招人，不斷賺錢，每年都有10%多的增長。2011年達到了800多億，我就在想明年過千億，後年怎麼樣，制定了很好的目標。結果沒完成，好像陷入了泥潭，走不動，為什麼？
我們經過認真的研究、討論，發現市場變了，經濟變了，格局變了，我們必須變，怎麼變？我們內部提出要做“五新”企業。傳統的企業必須轉型，必須升級，這是我們企業的實踐，不一定適用於所有的企業。哪“五新”呢？
● 轉變經營機制
有人說民營企業經營機制非常好，為什麼轉變？
我們企業大概有700、800家分子公司，海外都有十幾家。看得見、摸得著、管得到的時候效率最高，機制最好，當你看不見、管不著的時候，跟國有企業是類似的，必須要轉變機制。
我們深刻地意識到這一點，在轉變機制上做了大文章，大概六年下來，我們公司已經組建了超過140家合夥制企業。多半是新組建的，有一部分是原有的逐步調整的，已經形成了400個合夥人，既是管理者，又是企業的老闆。
在培養這些人的時候或者招聘合夥人的時候，他們問我們給多少工資，我說工資是你自己定的，獎勵是你自己定的，這批人自己是老闆，自己把握自己的命運，激情倍增。140多個合夥制企業給企業帶來了真正的激情和活力，這是做的比較好的。
● 用年輕人
他們能夠緊跟新時代，更有活力。另外一點，他們剛剛大學畢業，沒有車沒有房，他們有夢想，希望能進步。
我們在整個管理體系上大量用年輕人，提出了百千萬的人才工程計劃，以前是三年培養一百個合夥人，一千個基層管理幹部，招一萬個大學生。
從今年開始百千萬人才工程便成了每年百千萬，今年要招可能超過一萬五千個大學生，為什麼？因為我們有很多合夥企業在發展，而這些新的年輕人有激情活力，帶來了成長型。
● 找新賽道
我們是做農業食品的，很多領域已經過剩了，我們爭取做得更好。但是我們發現新的賽道出現了，大家都說大數據，AI，好像跟傳統產業沒有什麼關係，其實關係很大。我們經過認真的研究，下決心在大數據、智能製造方面下工夫，打造這方面的競爭力，把傳統產業帶上智能製造這樣的武器，有這樣的武器就有可能打贏，否則還是冷兵器時代不能戰鬥。
這幾年我們加大了這方面的人才培養、引進、吸收，確實取得了不少的成就，比方說我們提出了“智慧城鄉”的建設。我們在冷鏈物流上發力，組建合夥制公司，大概在全國三十幾個城市佈局，目標是在不太長的時間內，成為中國冷鏈物流頭部企業，發現新賽道，蘊含著很多機會。
● 新科技
在智慧科技上下大工夫，在引進人才、培育人才上下工夫，建立了波士頓研究院，中國養豬、養雞飼料轉換研究院，建立了成都金融科技研究院，長三角金融科技研究院，跟相關機構合作。
同時，我們組建的興旺銀行經過兩年多的努力，已經成為中國金融科技積極的參與者，取得了相當大的進步，只需要平均40多秒的時間，就為六千多萬人提供金融服務，而不良率低於千分之四。正因為這樣，我們成為高新技術企業，得到了方方面面的認同，這就是依靠科技的力量。
● 社會責任
企業必須有社會責任，要有擔當。當然，我們內部要熱愛企業，為企業做貢獻的同時，努力讓員工積極參與社會公益行動。
五個新，新機制、新青年、新賽道、新科技和新責任，“五新”背後培育的是什麼？轉型後新的企業，所以我們的企業近幾年進步很快，而且我從管理一線逐步退下來，一大批年輕人進步、成長了，成為公司的骨幹。今天我們討論新格局下民營企業的轉型升級，跟大家分享我的體會，不一定都適用。
05
鄧鋒：賺一時的錢和可持續賺錢完全不一樣
中國企業傢俱樂部副理事長，北極光創投創始人兼董事總經理 鄧鋒
我作為一個投資人，投資了15年，深深體會到賺一時的錢和可持續賺錢是完全不一樣的事，站在企業的角度、投資人的角度都不一樣。
可持續發展就很好，這也是投資的本質，能夠找到可持續給我們帶來利潤的好的項目、好的企業來賺錢，這個心態說起來容易，做起來很難。
今天的社會現象有很大變化，過去幾年發展的很快，企業為了賺短期的錢，脫離了自己的傳統業務，做一些脫實向虛的事，到股票市場賺點錢。結果當股災到來的時候，企業發展受到嚴重的阻礙，主營業務沒有做好，很多企業都是這樣的，背離了企業經營可持續發展最主要的本質。
做投資更是如此。風口投資，就是看到這個事來了，所有錢都衝過去，風口過去了怎麼辦？沒有可持續怎麼辦？錢燒掉了，造成很大的社會浪費。
還有TO VC模式。看到一個企業也許能融資，這輪投了，下輪退出來，企業好壞無所謂。企業想我只要能夠讓VC給我投錢，根本不在乎企業未來是不是可以盈利。短期盈利，互聯網企業可能不需要，但是長期盈利如果沒有，商業本質就是錯的。
投資、投機都是想賺錢，但做投資不是靠一時運氣好賺錢，是靠怎樣把投資的本質做好。投資的本質是把各種各樣資源向先進的生產力傾斜，使得在公平的市場競爭環境下，先進的生產力可以做得更好。如果站在更大的角度，投資對經濟的發展有巨大的重要意義，能夠保證更好的遴選機制是好的企業、好的生產力，能夠做得更好。
我是做風險投資的，要為風險投資說一句話，風險投資是今天中國經濟發展很重要的投資力量。風險投資跟很多投資不一樣，跟銀行貸款也不一樣，我們是股權投資的一種，用一塊錢賺十塊錢，在高投入、輕資產的行業裡回報率很高，擔風險很大。
憑什麼回報率可以很高？做什麼東西可以回報率很高？風險投資的關鍵詞，我們投資的是創新。企業規模從小到大的成長還不是創新的事，但風險投資往往投資的是從零到一的創新，以小博大，放點錢進去，就可以賺的很多，但一定是在高速成長新的行業，一定有競爭壁壘的創新。如果沒有競爭壁壘的創新是不行的。
創新有很多，可以有科技創新，商業模式創新，用戶體驗創新，也可以有各種各樣的組合創新，但必須要有創新。更重要的是創新的想法、理念、技術，最重要的還是創新人才，有了創新的人才，才能建成創新的體系，不斷創新。
我們並不看一件事、兩件事，到一個地方投資，更看重的是創新創業的生態系統怎麼樣，不斷產生新的創新企業，不斷有創新人才的出現，才是應該投資的地方。我們投資的本質，就是抓住創新。什麼是創新生態系統，有哪些關鍵要素需要做好？
● 人才
人才是創新最重要的東西，投資就是投人，特別是早期投資。產品可以變，技術可以變，但是這個人是很難變的，人是最重要的投資方面。
我記得剛剛回國的時候，國內的公司連產品經理都沒有，找CFO也很困難。今年已經培養了大量的人才，國家的千人計劃，在中國的研究中心培養了很多高科技人才，吸引了很多海歸回來，這方面有長足的進步。今天中國的創新創業越做越好的很大原因，是各個方面的人才都在不斷進步。
但是如果把中國和世界上最有創新力的幾個地區相比較，我們最大的差距也是人才方面。雖然我們有這麼多進步，但仔細想想，比如跟美國硅谷、以色列比，我們的市場比以色列的大很多，但是我們的人還是有問題。好的方面是把人招來就可以了，但是難的方面不是這麼簡單，今天不能吸引全球最優秀的人才，而美國硅谷可以吸引全球最優秀的人才。
我個人的一個想法，希望引起政府的注意，大量地開放技術移民，甚至大量招收研究生、留學生，像當年很多留學生出國，對西方世界瞭解，今天應該讓他們瞭解中國。除了創新人才以外，包括中美關係，中國跟全球國家的關係很重要的一環，也是防止老齡化很重要的一環，就是要開放技術移民，大量招收人才。
● 資本
資本是很重要的，中國有很多風險投資的資本，但是這些資本去年碰到了一個嚴重的問題。特別是人民幣基金，有一個統計數據，去年中國人民幣基金融資量比前年降低了35%，原因是很多人是富裕的企業家，由於資本市場的影響，企業業績的影響，去年拿不出錢來。
如果沒有資本，創新投資是沒法做下去的，政府過去做了很多事情，包括引導基金，已經改變了從過去政府引導投向哪個行業、哪個企業，現在是跟市場化的社會資本合作，這是巨大的進步，使得投資變得更市場化。
但是即便給了市場引導基金，一般20%-30%，甚至70%、80%，還是融不到錢。我的建議是政府還要有更大的動作，有一些地方政府已經開始了，包括北京市政府，一個是提高配比，引導民間資本向科技創新、早期投入，變得耐心投入，給予一些稅收和返利的回報，這是今天雖然資本市場發展很快，但實際上對科技早期投資不夠。
● 營商環境
營商環境，政府去年下半年開始特別重視，包括降費減稅，貸款給中小企業。很清楚的一點，企業是真正的創新主體。而在企業裡，中小企業是創新主體。
政府可以起到很大的作用，包括減稅降費，包括貸款，也包括准入牌照，舉一個例子，有很多准入非常嚴格的要求，但實際執行的時候又非常松，就變成了好的遵守規則的企業沒法做，而不好的企業會通過欺騙的手段反而能進來。有很多這方面的例子，政府現在也開始注意到了。
總的來說，發展很好的創新創業的生態環境，是做好長期投資的根本。
閱讀更多 深響DeepEcho 的文章
