一个校长问，赵老师，我办学有两年时间了，现在想采取学科项目负责制，各个学科独立的运营负责人可以拿营收的提成，这样有没有什么风险？
我跟这个校长这么说：以我做佳一数学直营学校这么多年的经验来看，我认为你首先要从这几个方面来思考关于风险的问题。
第一，你学校的品牌影响力是否真正已经足够让家长选学校而不是选老师？
什么意思？就是家长更看重的是你学校的品牌，而不是看重的是某一位老师。为什么先要思考这个问题呢？
比如家长在我们学校学习的时候，可能学习了很长时间，他是因为这个老师比较好，所以愿意在这里上课，这样的家长以后流失的可能性特别大。
但是这个家长如果认可的是我们学校，觉得学校的服务不错，学校整个办学特别规范，我们培养的老师特别优秀，那么他选择学校的可能性比较大，他以后流失的可能性也会比较小。所以，首先要思考这个问题。
咨询的这位校长办学两年，我认为两年时间还不足以让学校的品牌影响力能够影响家长的选择。我认为这是第一个风险性因素。
第二个就是教师团队的稳定性。
我们希望各个学科有自己独立的运营负责人，换句话说，就是所有的老师都要受学科负责人的管理，那么所有的绩效，所有的奖金评定都由他来负责，有没有这样一种可能？我们的团队往往在某种意义上，变成这个学科负责人的团队，而不再是我们学校的团队，这是第二个风险。
第三个，我们要看到结果。
这个学科负责人有没有可能有一天把这个学科所有的老师带走，所有的学生带走，独立运营？
我们有一家合作学校，这个学校找到了一名能力特别强的教学主管，有6名数学老师，大约两年多的时间，他的学生就有500多名了，教学效果还不错，家长也特别认可。
但是教学主管一直有一个想法，什么想法呢？就是自己单干。有可能校长没有意识到这个问题，两三年之后，直到这个教学主管把老师团队都变成自己团队的时候才发现，后来这6个老师里有5个跟这个教学主管走了。这对于学校而言就很麻烦了，有很大的风险。
你原来有6个数学老师，加上教学主管7个老师，这样一下走了6个人，只有1个老师了，而且你的四五百名学生可能被他带走至少三四百人，所以特别麻烦。
但是这里还有一点庆幸的地方，佳一数学他是带不走的，因为我们所有的课程都是与动画课件、教学模式挂钩的，老师即便走了，但是我们的动画课件、教学资源是带不走的。
这个教学主管带了5个老师走了之后，在不远的地方也开了一个数学班，但是它不能用佳一数学，只能用别的品牌，所以在家长中的口碑可能没有原来的好，教学效果也比不上原来。所以这些学生慢慢地又回到了原来这个学校，而这个学校也重新组建了数学教学管理团队。
那么，这个学校是怎么做的呢？这里我给大家分析一下。既然说到学科的独立运营，首先我们要分析一下这个校长为什么有这样的想法，希望学科单独运营呢？
其实我认为可能有两点。第一点，是这个校长看好这位项目负责人的学科能力，他是一个特别优秀的教学专家，教师管理专家，希望把整个学科交给他来负责。第二点，是看重这个人的运营能力，就是学校的管理运营能力，也希望他把一个学科真正做大。
这两种目的是不一样的。如果是第一种，只看重学科的变化，我建议还是把他纳入到我们学校的总体管理之内，只让这个学科负责人去做跟教学有关系的事情。
如果是看重这个人的运营能力，我建议，我们最好是跟他股份制，或者跟他合伙人制度，让他真正有所回报，感受到在我们学校品牌之下，可能比他自己做要更容易，让他不会选择离开，但是我觉得这还是有风险存在的。
所以综合而言，我建议，在选用这种学科的独立运营负责人的时候，我们更看重的是他的学科的和教师管理的能力。
比如我们做一个简单的分工，如果我们用这个人的话，那么整个教研组的教学内容的再开发是由他来负责，比如详细的教学内容如何本地化，交给他来负责。
另外， 教师的再培训，比如说老师参加过我们的系统培训之后，回到学校之后还要再进行进一步的培训和进一步的提升，也由他来负责。
还要负责的是，整个教学流程的监控和最后教学质量的把控，也就是说我们考核这位学科负责人就要考核他一个观念性的数据：续班率，他要对整个学科的续班率负责。
那么我们需要自己把控什么呢？
首先第一点，招生渠道一定牢牢把控在我们自己手里，这是学校真正的命脉。
再有是老师的日常管理，绩效考核、工资发放，以及奖金评定，学校一定要占绝大部分的权限。
另外，学校品牌的统一性。这个学科即便做得再好，也只是我们学校大品牌下的一个子品牌而已，这个也是我们要把控的。
基于这样良好的分工之后，我们可以看一下怎样跟学科负责人去分成，其实我是不建议拿我们的营业额直接分成的，我更愿意拿利润，但是我们很多学校可能利润不大好计算，所以我们也可以拿营业额分成。
营业额拿多少不是固定不变的，要跟他所负责整个学科的续班率、学生增长率和老师流失率相挂钩，他既要管老师，还要管学生，既要提高老师的水平，还要保证学
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