一個校長問，趙老師，我辦學有兩年時間了，現在想採取學科項目負責制，各個學科獨立的運營負責人可以拿營收的提成，這樣有沒有什麼風險？
我跟這個校長這麼說：以我做佳一數學直營學校這麼多年的經驗來看，我認為你首先要從這幾個方面來思考關於風險的問題。
第一，你學校的品牌影響力是否真正已經足夠讓家長選學校而不是選老師？
什麼意思？就是家長更看重的是你學校的品牌，而不是看重的是某一位老師。為什麼先要思考這個問題呢？
比如家長在我們學校學習的時候，可能學習了很長時間，他是因為這個老師比較好，所以願意在這裡上課，這樣的家長以後流失的可能性特別大。
但是這個家長如果認可的是我們學校，覺得學校的服務不錯，學校整個辦學特別規範，我們培養的老師特別優秀，那麼他選擇學校的可能性比較大，他以後流失的可能性也會比較小。所以，首先要思考這個問題。
諮詢的這位校長辦學兩年，我認為兩年時間還不足以讓學校的品牌影響力能夠影響家長的選擇。我認為這是第一個風險性因素。
第二個就是教師團隊的穩定性。
我們希望各個學科有自己獨立的運營負責人，換句話說，就是所有的老師都要受學科負責人的管理，那麼所有的績效，所有的獎金評定都由他來負責，有沒有這樣一種可能？我們的團隊往往在某種意義上，變成這個學科負責人的團隊，而不再是我們學校的團隊，這是第二個風險。
第三個，我們要看到結果。
這個學科負責人有沒有可能有一天把這個學科所有的老師帶走，所有的學生帶走，獨立運營？
我們有一家合作學校，這個學校找到了一名能力特別強的教學主管，有6名數學老師，大約兩年多的時間，他的學生就有500多名了，教學效果還不錯，家長也特別認可。
但是教學主管一直有一個想法，什麼想法呢？就是自己單幹。有可能校長沒有意識到這個問題，兩三年之後，直到這個教學主管把老師團隊都變成自己團隊的時候才發現，後來這6個老師裡有5個跟這個教學主管走了。這對於學校而言就很麻煩了，有很大的風險。
你原來有6個數學老師，加上教學主管7個老師，這樣一下走了6個人，只有1個老師了，而且你的四五百名學生可能被他帶走至少三四百人，所以特別麻煩。
但是這裡還有一點慶幸的地方，佳一數學他是帶不走的，因為我們所有的課程都是與動畫課件、教學模式掛鉤的，老師即便走了，但是我們的動畫課件、教學資源是帶不走的。
這個教學主管帶了5個老師走了之後，在不遠的地方也開了一個數學班，但是它不能用佳一數學，只能用別的品牌，所以在家長中的口碑可能沒有原來的好，教學效果也比不上原來。所以這些學生慢慢地又回到了原來這個學校，而這個學校也重新組建了數學教學管理團隊。
那麼，這個學校是怎麼做的呢？這裡我給大家分析一下。既然說到學科的獨立運營，首先我們要分析一下這個校長為什麼有這樣的想法，希望學科單獨運營呢？
其實我認為可能有兩點。第一點，是這個校長看好這位項目負責人的學科能力，他是一個特別優秀的教學專家，教師管理專家，希望把整個學科交給他來負責。第二點，是看重這個人的運營能力，就是學校的管理運營能力，也希望他把一個學科真正做大。
這兩種目的是不一樣的。如果是第一種，只看重學科的變化，我建議還是把他納入到我們學校的總體管理之內，只讓這個學科負責人去做跟教學有關係的事情。
如果是看重這個人的運營能力，我建議，我們最好是跟他股份制，或者跟他合夥人制度，讓他真正有所回報，感受到在我們學校品牌之下，可能比他自己做要更容易，讓他不會選擇離開，但是我覺得這還是有風險存在的。
所以綜合而言，我建議，在選用這種學科的獨立運營負責人的時候，我們更看重的是他的學科的和教師管理的能力。
比如我們做一個簡單的分工，如果我們用這個人的話，那麼整個教研組的教學內容的再開發是由他來負責，比如詳細的教學內容如何本地化，交給他來負責。
另外， 教師的再培訓，比如說老師參加過我們的系統培訓之後，回到學校之後還要再進行進一步的培訓和進一步的提升，也由他來負責。
還要負責的是，整個教學流程的監控和最後教學質量的把控，也就是說我們考核這位學科負責人就要考核他一個觀念性的數據：續班率，他要對整個學科的續班率負責。
那麼我們需要自己把控什麼呢？
首先第一點，招生渠道一定牢牢把控在我們自己手裡，這是學校真正的命脈。
再有是老師的日常管理，績效考核、工資發放，以及獎金評定，學校一定要佔絕大部分的權限。
另外，學校品牌的統一性。這個學科即便做得再好，也只是我們學校大品牌下的一個子品牌而已，這個也是我們要把控的。
基於這樣良好的分工之後，我們可以看一下怎樣跟學科負責人去分成，其實我是不建議拿我們的營業額直接分成的，我更願意拿利潤，但是我們很多學校可能利潤不大好計算，所以我們也可以拿營業額分成。
營業額拿多少不是固定不變的，要跟他所負責整個學科的續班率、學生增長率和老師流失率相掛鉤，他既要管老師，還要管學生，既要提高老師的水平，還要保證學
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