分眾的有限邊界和江南春的無限遊戲

左林右狸頻道按：

這是左林右狸頻道的第14篇劇透文，此稿歷經四次調整，超過3個月的寫作時間，但我們仍覺得不是最滿意的，因為和以往的數年乃至十年不變相對應的是，這個行業最近在不斷地發生變化，巨頭、資本以及節奏和打法都在一夕數變。

這一次我們瞄準的是電梯媒體行業，可能有讀者會覺得這個細分領域不屬於典型的互聯網行業，但我們在研究了這個領域後發現，近十年來幾乎所有的新的互聯網品牌的爆發式崛起，背後都隱藏著分眾的身影。分眾發展了一套屬於自己的品牌引爆框架，也建立了對應的理論體系，其中很多案例對於目前正在上升但急需突破的新創企業的確有一定的借鑑意義。

生於1973年的江南春先生毫無疑問是中國最有企業家精神的創業者之一，他的勤奮和苦幹，還有不停歇的思考給我們留下了深刻的印象。同樣我們也得說一句，雖然限於篇幅，著墨不多，但敢於對分眾發起挑戰者，同樣也是值得重視的。

分眾無疑是強大的，但我們著重探討了，即使強大如分眾，也必須不斷地自我變革，也必須不斷地騰挪輾轉，沒有人可以完全憑藉資源優勢把野蠻人擋在門外；比看似亙古不變的壟斷優勢更有價值的是不斷思考和自我迭代，這也是我們認為這個領域的發展還遠未終局的原因之一，這個認知也是我們想奉獻給讀者的終極奧義。

本文作者胡喆，左林右狸頻道首席主筆，左林大叔全程督導此文並不斷提出新的挑（chong）戰（xie）。

一、陽明心學

2019年的春節期間，分眾傳媒創始人江南春在上海浦東機場看到了非常驚險的一幕：在一個高高的電動滾梯的上面站著三位老太太，或許是因為立足不穩，其中一位突然開始身形晃動，繼而搖搖欲墜，眼看就要從滾梯的高處跌將下來。

看到這一幕的江南春沒有猶豫，他立即甩開行李箱，加速跑向電梯的下端，他想跑過去接住那位可能滾下來的老太太。

然而，就在幾步之間，高處的老太太似乎又站穩了腳跟，繼而，她的搖晃程度降低了，最後，用一種看似有些侷促但相當安全的辦法著陸——一屁股坐了下來。

在這個看著老太太由危轉安的過程中，江南春事後察覺到：“看著她快要穩住了，我其實就不由自主地放慢了腳步；看到她周圍的人也開始意識到危險，爭相去扶的時候，我的腳步乾脆徹底放慢了。”

在旁人看來，這似乎並無不妥。甚至可以說，見到老人危殆時，能夠下意識地發足狂奔，已經算是很有公益心的舉動。而看到老人漸漸安定，甚至有人以更快的速度前去扶助時，自己前去的行動已經屬於“非必要行動”，逐漸放慢腳步，則似乎是人之常情。

然而，江南春的想法和我們常人究竟是有些不一樣的，他為自己的停頓而感到懊惱不止。

用他的話來講，“有良知的舉動”應該是看到旁人有危險時，毫不猶豫地挺身而出，也就是直奔電梯而去，此應該是發自下意識之舉動。至於中間審時度勢，以至於放慢腳步，甚至評估“無礙”後即停止奔跑，雖然從結果上沒有造成損害，但“在發心動念間之間，增加了審度的理性因素，這種發心便是不完滿的，這種內心的修養也是不到家的。”

隨後，在夜航的班機上，江以這件事為切入點，檢查自己心境上的“不足和狹窄”，整整寫了五頁紙。其中，既有“為什麼看到有人摔倒不直接跑過去？”這樣的生活小事，也有“為什麼這個廣告價值觀不夠正確，但我們還是做了”之類的價值觀檢討……

稍微懂一點儒家學理的人，看到這裡大體都明白了——這種把內心的省察，用紙筆的方式記錄下來，極其細緻拷問自己的靈魂的做法，是明清以來大儒王陽明、曾國藩都廣為提倡的一種做法，也是江南春近一年來研究陽明心學的一個實踐環節，所謂“致良知”也。

這種做法的核心，是對內心的“省察克治”，按王陽明的原話是：“省察克治之功則無時而可間，如去盜賊，須有個掃除廓清之意。無事時，將好貨好色好名等私，逐一追究搜尋出來，定要拔去病根，永不復起，方始為快。常如貓之捕鼠，一眼看著，一耳聽著，才有一念萌動，即與克去，斬釘截鐵，不可姑容，與他方便，不可窩藏，不可放他出路，方能掃除廊清。”

王陽明認為，只有一刻不停地清理自己內心的“私”，才能“掃除廊清”，才能“致良知”。

那麼，致良知的目的何在，也有人解說——“良知”何指：第一、明善惡（道德）。第二、辨是非（智慧）。良知，人人都有，但是我們的良知逐漸地被矇蔽了，需要不停地去“致”，需要不斷地用良知審視我們的生活。

對江南春來說，踐行良知不是紙面上的自我批判，而是迴歸到事物本身，用“良知”創造性地解決問題，包括解決企業發展存亡的大事情。

分眾傳媒創始人江南春

之所以在這裡用了這麼長的筆墨來介紹江南春的思想層面的細微活動，其實是筆者發現了一個現象——即“致良知”非一時半會的偶發興至，而是其近年來一直在一種強力督促自己省察內心的狀態之中，而春節期間外事較少，他“致”的格外起勁而已。

省察、致良知，是一組連續的動作。在此次講述“滾梯驚心”前不久，也是春節後江南春在分眾春訓上作了一個分享《人生的最大真理是因果》，裡面的內容則包括如：

1.分眾為什麼存在？

2.分眾為什麼曾經墜落？

3.大道至簡，幹事業靠敬天愛人。敬天則天敬之，愛人則人愛之。天敬人愛，何事不成。

4.起心動念，會通過產品與服務抵達用戶形成不同的能量場，相信客戶能夠深入感知你起意動念的善惡。

5.別人思考如何賣公司賣廣告，我們思考如何與客戶一起幹事業。

……

如是內容五十餘條，本文不能一一摘錄。不過，其中對內心的深刻剖析，令分眾全體員工為之動容。

有了這種種的行為記錄和背景描述，我們就不得不去探討一個問題——近幾年，分眾及其所在的行業，到底發生了什麼事情，使得江南春內心受到如此觸動，進而進行這樣的思考？

而我們思考的B面是，人們說江南春的發展一直很順，但其實這大多是一種選擇性遺忘——分眾歷史上遭遇的挫折多矣，最多的時候曾經股價掉過50%。但是江南春在一次次的重新啟動後，又把分眾拉到了更好的狀態。

所以，我們更希望探討的是，當一個企業成為某個行業的老大，甚至是絕世獨立的老大時，如何始終保持內心的勤奮，如何保持企業一直處於一個向上的曲線，如何應對突如其來的競爭，如何縱橫捭闔使自己始終保持正確的方向。

在我們看來，可能有幾件這樣的內外因在起作用：

在內，江南春始終進行深度思考，做商道上的感悟和突破，試圖提升企業的立意和站位，始終處於制高點。

江南春勤悟商道的另一個目的是，始終使分眾有更高的出發點和立意。他認為境界決定了結果。

他最新的思考結果是：世界萬事都有因果，分眾為什麼一直以來都獲得成功，是因為一直為社會提供正面的價值，比如，對客戶來說，分眾的高頻到達實現品牌引爆提高了傳播效率；對物業來說，取得原本沒有的收益，用於修繕社區；對用戶來說，廣告不再是一種打擾，而是打發無聊處理尷尬的妙道。

在2019年，他再次親自上陣，給企業從高管到普通員工講了一些基本的道理：“人生最簡單的原理，是作用力與反作用力。你為什麼打動不了客戶？因為你的心裡想著他的預算，眼晴盯著客戶的口袋，而不是想如何幫他成功，你的眼神和語言暴露了這一點。你縱有千般專業說辭，你打動不了他。因為你的起心動念錯了，立志以客戶的成功為追求才能收穫成果。你缺乏真誠的力量，作用力與反作用力的結果就是你打動不了他。所以，分眾需要回到全心全意成就客戶的原點，把客戶放在心裡，就會心生萬法。能量和智慧會被逐一喚醒，而相反者會被不明與貪慾所矇蔽。”

有人或許會說，這裡面有濃濃的雞湯味。但是，號稱業界見過最多客戶的老闆的江南春，在這個時間段讓全公司去思考“原點”自有其考慮。故而，我們並不懷疑江南春在講企業的“立意”、“因果”、“致良知”的時候的誠意，亦不認為這是一種雞湯式的宣傳。

事實上，像江南春這樣把企業做到市值千億以上，並且手握動輒能“引爆”數億主流人群認知之“重器”的企業家，如果他真的缺乏在價值觀上的善念和對內心紛繁複雜世界的不斷省察和拷問，那反而是一件十分危險的事情。那些企業影響力巨大，然而因為一念不查，而導致企業陷入極大的被動和道德困境的企業、個人，這些年在互聯網或者創業圈還見的少麼？

所以本文意在探討分眾迴歸A股這三四年來的發展與挑戰，因為很好地透視分眾，是進而解析媒體市場乃至流量江湖的一個很好的切口。

二、壓力重重

外界對分眾的印象一直是順風順水，但其實分眾的太平日子和持續增長的背後，一直伴隨著劇烈的起伏跌宕。

如果盤點一下回歸A股以來分眾面臨的壓力，可以從幾個方面來看，分別是：市值壓力、競爭壓力和體系升級壓力。

其中，市值壓力是最直接的。

曾經，市值是江南春最為看重，最刻意追求的外部目標。

在江南春發來的ppt裡，有一頁顯得格外的刺眼，它的標題是：“分眾為何曾經墜落？”

在下面又標著幾行小字，寫道：“貪慾利己，背道而馳，那時候一心想把PE做高，把故事講大，市值管理代替客戶價值思考，結果市值回到起點。”

他說了這樣一個故事：當年，分眾在美國上市後，有個美國特別大的基金的老闆，已經八十多歲了，他見到江南春就說，往後看十年，分眾的潛力可能不如百度。因為互聯網是有無限空間的，分眾的用戶空間會有物理空間的限制，所以他覺得如果分眾要突破自己的瓶頸，應該是往互聯網方向發展的。

當時的江南春，聽了這個主意覺得挺好的。然後他就開始講故事，特別是2005年-2007年之間，講了很多和互聯網有關的新概念，收購了不少新概念的公司。然後，把這些故事一講，公司的市盈率一下子就上去了，從20倍漲到40倍。

然而，得意的日子很短。隨著2008年金融危機，2009年分眾股價重挫，一下子就把膨脹的PE打了回去。

江南春說：“那時候我就痛定思痛，我覺得我們太浮躁了，穿了個低胸裝，就覺得自己是性感女郎啦？想的太美了吧！那些你收購回來的公司，整合回來的概念，到底和你的業務是有實質的整合，還是買回來就是為了包裝？最終，我們認為：還是迴歸自己，迴歸到真正的顧客價值創造上，人生以服務為目的，賺錢順便。分眾就是分眾，分眾不是一家互聯網公司，是一家全球最大的電梯媒體公司。”

翻一翻當年的數據就可以知道，所謂的“曾經墜落”真非虛言。比如，2009年3月11日，分眾傳媒盤中開出4.84美元的低價。相比歷史最高價，跌幅約為92.70%。此後，分眾傳媒股價曾反彈至20-30美元區間。

分眾在華爾街的道路並不順暢，除了金融危機和做空因素之外，更令江南春感到苦惱的是，電梯媒體這個故事，華爾街始終接受度不高。

中國概念股面臨的一個普遍問題是，如果能夠在美國市場中找到合適的對標對象，則較容易被投資人所理解和接受，比如當年的百度就是以“中國的谷歌”讓投資者非常清晰地認知了百度的故事。然而，對於美國市場來說，電梯媒體的形式並不太適合這個市場，沒有身臨其境的投資者也很難理解電梯媒體的品牌引爆價值。（除了中國外，亞洲的日韓等二戰後經濟起飛、從六七十年代開始高樓林立的市場則比較能接受電梯媒體這種形式。）

360創始人周鴻禕曾經在《顛覆者》一書中回顧了中概股迴歸的大背景，他的分析是，一方面是2011年-2013年期間，中概股曾經遭遇密集的機構做空；另一方面，是部分中概股的價值嚴重被海外市場低估，他說：“當中國最好的一些科技公司在海外市場被嚴重低估時，資本有意願把這些好的資產帶回到A股市場，這是很自然的經濟現象。”

江南春決定迴歸，2013年5月25日，江南春以35.5億美金的MBO交易價格，結束了美國故事。

從這個角度來看，2015年，分眾傳媒迴歸了A股市場的選擇是非常正確的。做為首家迴歸A股的中概股，其市值突破了1000億元，最高曾達到1700多億元，是迴歸前的十倍有餘。當然，其間又幾度起伏，但在本文撰稿之時，分眾的市值又回到了1000億左右，這也至少是其迴歸前的4倍。

江南春的大賬沒算錯。

左林右狸頻道採訪了東吳證券長期關注分眾的媒體領域著名研究員張良衛先生，他指出，分眾的迴歸是正確的選擇，由於房地產形態和物理空間的完全不同，由於對物權的理解完全不同，美國投資者很難從本質上讀懂分眾的價值，但中國的投資者則能很明白地瞭解分眾的故事。

左林大叔和張良衛

更重要的是，江南春在股市上經歷過的數波過山車式的起伏，讓其心志得到了明顯的鍛鍊。所以在2018年到2019年，分眾市值再度面臨挑戰的這段時間裡，他還是堅持了自己“不能以市值管理代替價值管理”的思路，採取了一波和股市取向相背而行的操作。

具體說來，這波操作就是從2017年底開始的，江南春再次選擇瘋狂擴張分眾的點位，也即電梯廣告位，速度是一年增加超過110萬個，增長70％。從理論上講，大搞基礎建設會大幅拉低企業的毛利率，進而影響股價。但是江南春卻說：“我關心投資者的利益，但是不能太被短期的股價束縛。擴張點位是關係到分眾在未來從覆蓋2億主流人群，變成覆蓋5億人群的一件根本大事，也是分眾的營收從一兩百億變成三五百億的基礎，我必須能夠有一種從短期的漲落中抽離出來的心態，必須堅定地去做這件事。”

而這波神操作的另一個背景原因是我們前面談到的三個壓力之二——競爭壓力。

2017年以前的分眾，幾乎沒有面對過正面的挑戰，所謂城市傳媒、華語傳媒等挑戰者，都沒有達到分眾5%的規模，所以分眾雖然市值起伏，但營收基本面和利潤率一直很好，這也成為分眾闖關的護身符。

2017年以後，以新潮傳媒為代表的，新的創業企業試圖殺入分眾的市場。原因也很簡單，隨著線上流量越來越貴，分眾所代表的線下流量的價值越來越高，也越來越具有投資價值。雖然分眾一家獨大，但作為一個擁有近千萬部電梯的國家，分眾並沒有壟斷全部資源。

分眾電梯電視

由於定位在主流媒體，分眾對於Top100城市的核心寫字樓和公寓樓資源非常重視，基本上都呈買斷趨勢，對手很難撼動。因此，新潮傳媒開始大力發展核心寫字樓和核心公寓樓之外的外圍居民小區等分眾把持不是太嚴密的領域，打出了面對小企業的“流量精準分發”的概念，憑藉這個漂亮的、和分眾錯位競爭的故事，順利融資數十億元，至少在聲勢上構成了對分眾的些許挑戰，雖然2018年新潮的營收約10億左右，不到分眾營收的7%，而虧損達6億元左右。

對於這種競爭態勢，江南春採取的是典型的“戰略上藐視，戰術上重視”的態度。一方面，他認為競爭對手所佔據的領域是電梯媒體資源中人流、商流價值均相對較低，規模很小的碎片化市場，和分眾佔據核心點位+中心突破的路子完全不同，實則不構成強競爭關係。另一方面，這種競爭勢頭的形成也提醒了江南春——分眾沒法永遠風平浪靜的一家獨大，在分眾沒有事實上的技術壁壘的情況下，資源壁壘成了唯一可以快速加寬的護城河，這也是解釋上文中分眾為何逆勢而動，不惜在一年中擴張出比此前十年的總量還大的點位的核心原因——分眾希望通過這條跨不過的護城河，讓對手耗盡資源而死。

張良衛也對此發表了自己的看法，他認為，從歷史來看，分眾雖然一直牢牢佔據第一，但類似的競爭對手是隔幾年就會出現一批，只要江南春本人的企業家精神不褪色，這種程度的挑戰不足為懼。另外，雖然分眾股價波動較大，但是這要和整個市場大局和資本寒冬聯繫在一起，不能簡單地等同於競爭對手造成的壓力，他還特別提出了自己的看法：“對於這樣的競爭對手，要謹慎地去考慮收購，有時候收購是一種變相的慫恿。”

分眾面臨的第三個壓力是進化壓力。電梯媒體本身的定位決定了，資源卡位是第一位的，技術卡位是第二位的。但是，江南春從市場的動向也敏感地發現，用ABC（AI + Big data + Cloud）來包裝線下流量已經是一種市場的風氣，而分眾在分發技術上的確也有很大的提升空間。

從某種意義上來講，分眾不追求精細分發能力是由於其戰略屬性設定決定的，在江南春看來，分眾是一種追求面積殺傷，集中迅速引爆的武器（area weapons），而其精準性也並不差，有效覆蓋了中國3億城市主流消費群體，這已經由其點位特徵所預設。因此，過分強調單點精準流量分發效益有悖於分眾的整個武備運用邏輯，這也是分眾長期以來對精準分發技術準備有餘而不願涉足的根本原因。

但是顯然，當對手提出流量分發理論，也的確促進了分眾在這方面的動力，而這是分眾和阿里攜手的很重要的原因之一。

分眾&阿里u眾計劃啟動

結盟阿里是江南春的又一次重要戰略選擇。

2018年，分眾選擇了結盟阿里，這對於分眾在未來的影響，無比巨大。分眾至此，也更有足夠的底氣去開講自己的“智能化”故事了，甚或以阿里的體量和資源而言，分眾講起來也更有分量。

那阿里為何要重注分眾呢？原因也很簡單，阿里乃是流量黑洞也。有一位非常資深的互聯網人在朋友圈裡評價說，過去十年裡，越來越貴的只有兩個產業，第一是流量，第二是房地產。而分眾傳媒簡直相當於流量+房地產，互聯網的流量會隨著產品的好與不好而波動，而分眾的流量（即人流）幾乎是永生不息的。

江南春認為，在線上紅利將近，線下流量變得更為真實可觸及的情況下，“永生不息”的分眾，不僅將繼續強化其品牌引爆器的核心定位，而且也在提升自身的技術壁壘，這是分眾過去十五年一直在做，但沒有做到極致的一個領域。因此，分眾所代表的樓宇場景，其目前的數字化程度、智能化程度都有大量的提升空間，阿里有巨大的數字化賦能機會，分眾也將是阿里企業級服務市場最好的樣板企業之一。

在與阿里巴巴集團形成戰略合作之後，分眾已經實現了網絡可推送、實時可監測、數據可迴流和效果可評估。

長期以來，分眾一直還有相當一部分屏幕和框架海報（約20%-25%）需要用手動的形式更新。但是在結盟阿里後，由於阿里雲的介入，除了部分4G信號三個移動運營商都無法覆蓋的地方以外，分眾基本實現了全面聯網，擁有了百萬級的終端廣告的數字化、精準化分發能力，這是對分眾“引爆設施”“商戰核武”等屬性的補強。

而在另一方面，全面聯網自然帶來了實時數據迴流，這對分眾未來的AI化提供了大量的“數據燃料”。分眾可以通過人群屬性、消費力等方面的精準分析，幫助電梯電視、電梯海報、智能屏基於人群畫像、品類指數等大數據，實現千樓千面的精準投放。

具體說來，阿里和分眾已經拿出了“千樓千面”的大數據解決方案。根據阿里現在的能力，已經可以分析出某棟樓較適合母嬰客群，而另一棟樓更適合汽車客群。同時，何謂數據可迴流？簡單的說，以前的用戶看了廣告就看了。但現在，系統可以感知哪些用戶（嚴格說，不是精確到某個客戶個人，而是某個數據樣本）看了，然後再根據這些用戶特徵和現有的“品牌數據銀行”中的信息相對比，進行更深入地分析。

事實上，分眾還是比較清楚自己的優勢是運營門檻和資源門檻。這體現在，2018年分眾開始用一種極為勇猛精進的速度開始了全國性的點位擴展，除了在電梯電視和電梯海報兩大領域保持和競爭對手的10倍以上優勢外，分眾同樣用更大面積的35萬塊豎屏——分眾智能屏來壓制對手，分眾在前十大城市的智能屏的數級已超過行業中最接近的競爭者，前二十大城市雙方持平。

分眾智能屏

如果參考一下資本市場的背景，會發現分眾其實是在去年選擇這種比較激進的做法的。左林右狸頻道為此和江南春進行了交流，他表示，這樣的做法雖然在短期內會造成利潤下滑等一些投資人不願意看到的情形，但是可以幫助分眾進一步在阻力較小的情況下繼續佔據核心點位和增長性較好的點位。

三、論兵講武

江南春欣賞的王陽明、曾國藩，共同的特點就是“左手書生，右手統帥”，而且用很高層面的思想境界來指導實踐。江南春的主要實踐，就是把分眾從普通的戶外媒體變成了系統理論支撐的電梯媒體，成為中國企業品牌生死戰的核武器。

對此，左林右狸頻道曾經和江南春談起過尼古拉斯凱奇主演的《戰爭之王》，因為分眾的確是一個把品牌引爆武器出售給交戰各方的核武庫。但江南春認為，片中的主人公最後因為自己出售了殺器而陷入悔恨，而分眾卻因為它成就了諸多品牌的崛起。

2018年開始，資本寒冬和營收預算收縮一直在困擾諸多的企業。但江南春認為，從生存和戰爭的關係來看，結合目前的經濟氛圍，品牌是企業得以在競爭中生存下來的重要倚仗。

品牌競爭有三個突出問題，第一個是有品牌的企業面臨同質化，第二個是無品牌的企業希望品牌化，第三個是創業型的企業該在什麼情況下進行品牌引爆，而這第三個問題是分眾最擅長的。

競爭對手用梯內智能豎屏的形態對分眾發起了挑戰

江南春講到，對很多企業來說，品牌致勝是當下唯一一絲突圍競爭的曙光——讓品牌贏得主流人群的選擇，品牌才能存活下來。他引用著名企業家段永平所言——廣告最多隻能影響20%的主流人群，剩下80%是靠這20%影響的。因為主流人群具有高學歷、高收入、高消費的特點，他們重視品質、品牌、品位，貢獻了70%-80% 的都市消費力，既是品牌消費的意見領袖和口碑人群，又是市場消費的風向標，贏得他們的選擇才能贏得競爭。

江南春告訴左林右狸頻道，在這個理論框架下，分眾演化出了非常豐富的“品牌兵法”。

第一種形態或可稱之為“銀彈情景”。

美團創始人王興曾講過，美團內部有個銀彈測試的傳統，就是給你一顆銀彈，消滅你想消滅的敵人，用完後你就啥也沒有了，在這種情況下你會選擇幹掉誰？

這意味著，某種情況下，誰先出手，誰就可以提前結束戰爭。

左林右狸頻道在崑崙飯店多次訪問江南春時，有一次見到了來和江南春見面的神州優車創始人陸正耀，兩人已經有十幾年的交情。這種交情的基礎是，陸正耀的每一次戰略級品牌引爆，都和分眾深度綁定。

比較典型的例子是當年的神州租車和一嗨租車之戰。當時，神州租車的車源僅僅不到1000輛，是另一家強力競爭對手一嗨租車的一半，品牌也沒有太多的優勢。陸正耀因此制定了一個以電視為主（大約8000萬規模的投放），電梯媒體為輔的投放計劃，並拿這個方案和江南春討論。

據悉當時看完這個投放計劃，江南春馬上給了陸正耀一個完全相反的建議，他說：“你這點錢投在電視上，真是一點兒水花都濺不起來，你應該把這筆錢全部花在電梯廣告上。”

他向陸正耀分析說，神州和一嗨雖然有一些具體實力上的差距，但沒有本質上的差距，雙方的特點是都沒有品牌號召力，都沒有在用戶心目中成為“租車”這個品類的心智映射。而現實中，人們的心智容納的範圍很有限，記住了第一，卻很難記住第二、第三、第四。比如說中國的航天員，99%的人能說出第一個太空人楊利偉，但後面那些完成了更復雜、更長久的任務的，人們卻很少記得住名字；拿世界範圍來說，人們如果說起世界上第一個航天員，大都知道是蘇聯的加加林，但美國的第一個進入太空的航天員，卻基本沒人記得起來。

江南春給陸正耀的建議就是，你現在只有一顆子彈，只有一次大規模投放的預算，幸運的是你的對手沒有先於你出手，你必須一次性砸出所有的錢，徹底佔領租車品類的心智認知。

於是，神州選擇了在分眾投放“要租車找神州”，老陸成功實現品牌引爆。從原本在消費者心中脆弱的品牌印象，到“租車=神州”的心智固化，這個過程基本是在分眾上實現的。

第二種情況就是，雙方都有核武器（也就是充足的投放預算時），且在實力接近、常規絞殺註定陷入苦戰時，則是先投先佔據優勢，後投難免被動。

這裡面的典型案例是瓜子和人人車。

和神州不一樣，在瓜子進入二手車電商市場時，市面上已經有同樣C2C模式的競爭對手人人車，而且發展地很不錯，也有了品牌。

應該說，楊浩湧的心態是最適合使用分眾“核武”的一種競爭心態。他曾經對左林右狸頻道說，永遠不要相信兩句話：第一是，市場很大，我們都會活得很好；

由此可以看出來，楊浩湧的競爭理論內核就是，要想取得市場老大的地位，就必須主動消滅競爭對手，主動斷對手的路。

所以，當瓜子一開始進入市場時，他就做出了2億的廣告預算規模，甚至為此不惜從58趕集剝離，獨立去找錢來支撐這次投放（最後實際的各渠道投放數量超過10億）。同時，瓜子的廣告有很強的指向性，毫不猶豫地選擇瞄準當時的行業老大人人車開戰，一開口就是要在一年內佔據C2C領域80%的市場份額，這個目標的言下之意就是要把人人車趕盡殺絕。

如果要舉一個分眾“核武”的例子，瓜子顯然是特別適合的。因為瓜子在利用分眾進行品牌引爆的過程中，方方面面都達到了教科書級的經典程度。

比如說打造“心智之釘”。按照分眾的理論，分眾是一把錘子，而用戶的心智是堅硬的，錘子需要配合一根銳利無比的“釘子”，才能在反覆地錘擊之下楔入用戶的心智。

瓜子準備的那根“釘子”，就是“沒有中間商賺差價，賣家多賣錢，買家少花錢”這句廣告語，這根“釘子”的造價據說高達3000萬人民幣，由著名的定位諮詢公司特勞特打造。客觀地說，這句話是當時所有的二手車電商企業中，把二手車電商的特點講得最明白，並給人印象最深刻的，且沒有之一。

除了打造“心智之釘”，瓜子的另一個投放依據是“終局思維”，也即要一直投放核武器，直到把對手打翻。

為瓜子數輪融資做FA的泰合資本的郭如意回憶說，當時對於楊浩湧的鉅額廣告預算，很多投資人覺得不可理解，覺得用這種規模去投放勢必無法持久。但楊浩湧告訴他們，賬不是這麼算的，不能拿瓜子當時的每月幾千輛的交易量來計算廣告成本，而要以廣告催生下迅速起量的幾萬輛甚至十萬輛來計算。

楊浩湧的判斷就是，只要成交量迅速擴大並能攤薄成本，高投入的品牌引爆廣告就可以當做流量廣告，一直投放；而且在品牌溢價被廣告迅速推升的前提下，打的越久就越划算。

而事實的結果也是，瓜子的投放不僅迅速推高了品牌勢能和品類認知，也讓對手人人車被動萬分。對手不得不連續融資來支撐投放，試圖挽回後髮帶來的劣勢。而最終的結果是直到資金鍊幾乎崩裂，也沒有挽回品牌戰線上的被動局面，瓜子可謂一舉奠定在C2C領域的市場老大地位，同時還拖垮了競爭對手。

這個例子說明，雙方都有實力進行核武級的投放時，先發者勝算大，持續投放越久則邊際成本越低。

對此，江南春說，我們絕不是鼓勵任何企業都參照瓜子的模式進行投放，很多時候，用戶的投放需求甚至會被我們勸止。我們的大體標準是，如果全國範圍沒有單次幾千萬的預算，以及同時在幾十個城市有分支業務的基礎，我們不建議客戶進行海量投放。因為這就好比是人工造雨，在造雨的範圍內，你準備好承接雨露的“土地”越多，綜合效益也就越好。如果你花巨資製造了一次全國性的降雨，卻沒有足夠的“土地”來承接，這種情況下的效果也不會很好，會給用戶一種分眾的廣告效力不強的感覺。所以我們絕非有錢就接，我們內部有個叫分眾100的團隊就專門負責幫客戶分析投放。

瓜子的案例說明了，被稱為廣告核武的分眾樓宇電視廣告，需要很高的系統性支撐，從精確打擊能力（心智之釘）、遠程制導能力（對多個區域的分發）、暴轟威力（單位投放內的密度）都有要求，核武不是人人玩得起，更不是人人玩得轉的。它是一種系統科學，需要多個體系的支撐和精確的計算，那種認為花錢就能砸出效果的人是對引爆理論的不理解。

分眾核武的第三種情況可以稱為：

例子是餓了麼和美團。

相對於美團來說，餓了麼一直處於市場跟隨者的地位。但是隨著2015年1月28日獲3.5億美元E輪融資，餓了麼有了打響一次反擊戰的資本。

餓了麼決定通過建立品牌形象的方式反擊，力求把餓了麼打造成時尚、活力、奮鬥的品牌形象，並喊出“和你一起拼”口號，戰場從大學生市場轉向白領市場。

為此，在聘請了綜藝明星王祖藍代言後，餓了麼分別在當年的5月初、6月初開始在分眾進行集中投放，據說一輪合計投入近1億元在分眾平臺上。

江南春認為，餓了麼選擇分眾的原因在於，第一，分眾是唯一能夠快速引爆品牌的廣告設施；第二，分眾的人群集中在22歲到45歲，月收入5000塊以上，都是主流消費者，這也和餓了麼試圖影響白領用戶並在其中建立口碑的初衷高度吻合。

據官方數據，餓了麼第一輪投放後，白領外賣市場交易額由700萬增長至1500萬。第二輪投放後，白領外賣市場交易額由1500萬增長至3400萬，增長率均超100%。

市場覆盤認為，餓了麼若沒及時涉足白領市場，並通過融資大手筆砸入分眾的引爆設施，就很難在白領外賣市場站穩腳跟。而若沒有在白領市場站穩腳跟，餓了麼也很難獲得當年8月至為關鍵的6.3億美元F輪融資。

“相對弱勢的企業如果先掌握了核武手段並且搶先使用，就可能最大程度上消解不對稱的優勢，至少為自己贏得生存權和發展權，餓了麼此役就是最明顯的例子。武器不僅可以殺人，也可以救命。”

第四個案例仍然和陸正耀有關，仍然是以弱打強，不過這次的重點在於，不但要適時使用核武器，而且要攻擊對手防禦薄弱的地帶，從而獲得奇效。

這一次陸正耀的賽道是咖啡市場，品牌是瑞幸咖啡。據內部人士透露，瑞幸一開始就瞄準且只對標了一個品牌，那就是星巴克。

作為全球老牌的咖啡連鎖企業，星巴克具有很高的品牌勢能，去星巴克喝咖啡一度也是“小資”“時尚”的代名詞，這是一個非常強大的對手。

但是瑞幸咖啡在研究後發現，星巴克喜歡強調“第三空間”的概念，也就是按照舒爾茨的話來說：這不是一家簡單的咖啡館，而是通過咖啡這種社會黏結劑，為人們提供聚會場所的第三空間。

由於第三空間是到店消費的經典場景，所以星巴克對於咖啡外送市場一直不甚重視，甚至出現了一批專門“代送”星巴克咖啡的外賣群體。而瑞幸咖啡認為，咖啡在白領中的滲透率還有大幅度提升的空間，但是相對而言，很多寫字樓裡的白領喝咖啡卻並不方便，因此，瑞幸咖啡應該抓住星巴克薄弱的外送場景，來打一場不對稱的戰爭。

以北京為例，擁有2500萬人口，但星巴克僅有300家，貴和不方便獲得，成為其痛點。所以，錢治亞在創立瑞幸咖啡時，就定下了門店+外賣的經營模式，創造了全年服務用戶超1200萬，銷售杯量超8900萬，開店超過2000家的記錄。

在這場對星巴克的奇襲中，瑞幸咖啡的打法同樣沿用了十二年前的神州租車成功的經驗，通過線下以分眾電梯電視為主、線上結合微信朋友圈的方式進行品牌引爆和流量裂變的方式，在線下引爆品牌，在線上促銷吸粉刺激體驗，如 “首單免費、買五送五”等，形成了線上線下協同效應，而事實證明這種高度聚焦的媒介策略再次大獲成功。

而江南春分享的第五個案例則十分有趣，他描述在在1v多的“春秋戰國情景”中，指出“誰先引爆誰就佔據行業的領先”、“都是流量化打法的時候，突然有一個率先玩起了品牌打法，那就有大概率取勝。”

這一次的例子是鉑爵旅拍。在江南春看來，婚禮攝影是一個長期以來只有流量，從無品牌的行業，相當於春秋戰國，諸國爭雄。在這種情況下，誰先豎起“尊王攘夷”的大旗，就等於佔據了大義，從而得以脫穎而出。

沒想到，鉑爵旅拍和差不多同期的BOSS直聘的廣告，一經發布，就引起了廣泛的爭議。

意見最多是，是說這兩個廣告“洗腦”，云云。事實上，從廣告形態來說，這種反覆唸誦關鍵詞的廣告，往往十分有記憶，甚至有網友收集了大批類似的洗腦廣告做成段子，一時間廣為流傳，不知道成全了多少自媒體10w+的閱讀量。

但是廣告行業內的人士和外部的看法截然不同，江南春認為：“從某種意義上來說，一個廣告如果發佈了之後寂然無聲，絕對不是什麼好事。而即便是引起了爭議，即便它的形式簡單、直接，但它的效果往往有效進入心智。如果說分眾的廣告是核武器，那這種效應就是核殺傷三種形態裡的‘輻射沾染’，它比衝擊波和光輻射持續的時間更久，更難於驅除，能夠構成‘二次殺傷’，甚至擴散成為公眾話題，這簡直是廣告主夢寐以求的效果。”

江南春甚至補充說：“受眾的本質在於遺忘，而廣告的本質在於重複。電梯廣告的特點就是它佈設在你每天必然經過、必然停留的地方，且以極高頻次對你重複。引爆是什麼？當你覺得老聽到這句廣告語，聽著聽著甚至有點煩的時候，說明這句話已經打進你心裡了。所以我們從來不怕別人議論我們的廣告。”

四、分眾的未來取決於能否上下通吃

江南春非常重視的還有王陽明的另一句話——一切外事亦自能不動（傳習錄）。

所謂不為外事所動，就是不看對手，只看自己。江南春的新心得恐怕是——作為行業老大，對付競爭的最好辦法是自我升級。而且，分眾要從價值觀的升級上做起，以良知為導向，從一個更高的格局與境界出發去看待自己的事業。

那麼，分眾究竟要在哪些地方自我升級呢？

那麼就不得不先研究分眾的缺陷和短板，由於分眾的長期享受和平，和成功者所不免有的路徑依賴，分眾也有很多的問題。

首先，分眾對競爭不足夠敏感，對新技術的應用上，分眾往往藏而不發。其2009年、2015年都已經進行了類似於“千樓千面”、“智慧分發”的技術儲備，但在將其應用到一線的判斷上，一直沒有明確的時間節點，直到2018年分眾才開始推向前臺。

分眾的方法論一直是集中轟炸、高舉高打，對相關核心場景的核心用戶（如寫字樓和核心公寓樓群體）進行密集傳播，這就決定了分眾對於精細化分發的需求不是很強烈，對相應技術的部署有大量技術準備但並未積極推出。

但有時候的“不積極”只是表象，比如分眾廣佈在住宅場景下的框架，似乎聽起來很不“信息化”，但事實上，分眾最早也嘗試過在住宅區裡裝電視，但由於小區的人流較少，公寓電梯內時間太短導致部分內容的滾動曝光看不到，甚至效果還不如靜態平面版位，所以在當時的情況下就大規模部署了框架，這個模式從現在看也是經濟上最節省，客觀廣告效果也是最好的，儘管它不如一塊屏幕那麼“動感”。

分眾的第二個問題，是視角的固化。

對於這個問題，江南春堅信的理論是，“廣告買大不買小，買貴不買便宜”。他舉例說，用戶其實會根據廣告的投放平臺產生微妙的心理反應，以電視廣告為例，如果A品牌出現在央視黃金時段，B品牌出現在地方衛視的非黃金時段。哪怕是同樣的產品，大家都會有A品牌實力雄厚，而B品牌看上去很缺錢，實力值得懷疑的印象。江南春認為，這是他從業多年的廣告認知中最核心的一條。

比如，江南春先生和左林右狸頻道的交流中，分析過許多近年來興起的新廣告形式，如共享單車、充電寶甚至衛生間廣告，但江南春的基本態度就是，分眾根本不會去做，因為這些地方的廣告會暗示受眾，我們比較low。

他的具體依據是，分眾要做的是“大氣的，和品牌主的調性相適應”的廣告，從某種意義上來說，分眾發展了十五年，年營收超過150多億，其總客戶只有5000多家，核心客戶只有數百家，這就決定了其核心用戶基本都是中國的頂、大中（及一部分在區域市場領先的品牌），這些品牌由於自身調性的要求，不接受“一切顯得小氣，有損於品牌高度”的廣告形式。

如果仔細研究，就會發現對“大”、對“向上”的愛好滲透到了DNA裡，比如在梯內海報方面，分眾的面積是800*600mm，是普通電梯海報500*400的2倍，而在梯內數碼豎屏領域大部分採用32寸和25寸豎屏，都遠大於競爭對手。

某種意義上講，“求大”、“喜大”仍然是一個戰略認知的問題。在分眾看來，分眾最大的價值就在於對抗碎片化（現在叫粉塵化）的場景能力，就是要尋找核心受眾較為集中、信息傳播較為密集的傳播方式。顯然，等電梯時看2分鐘的廣告和手機上看一眼開屏3秒廣告就跳過，對消費者是截然不同的。

品牌主的結構、對“大中型客戶”的喜愛，對碎片化的抗擊，使得分眾無論從客戶角度，還是自身視角的角度，在“往下看”方面的動力和視野方面是不足的。在一家獨大、品牌廣告主的需求非常穩定的大背景下，分眾顯然缺乏足夠的下沉動力。分眾不會，也不喜歡、更不善於服務小微市場的慣性，這就客觀上給對手的逆襲提供了向下走的市場空間。

過去十年互聯網的野蠻生長，讓分眾成為最核心的分發渠道。憑藉近乎壟斷的分發場景，為主流品牌進行大規模、廣覆蓋的品牌引爆，已經成為分眾的利基市場的所在，這種形態讓分眾更喜歡高舉高打，而不喜歡去滿地找“小錢”。而分眾的對手卻形成了數千人的服務區域小客戶的地面巷戰團隊。因為競爭者們發現，在絕大多數市場，價格戰對於撬動分眾的核心客戶效果很小，但是低成本、分發靈活、千樓千面的形態對小客戶卻有吸引力。

而在競爭者一味向下以求“接地氣”的同時，即使在分發技術的儲備上完全沒有短板（特別是有了和阿里系的結盟之後），但分眾依舊不願意過分貼近小微客戶。

這是因為，從價值觀的層面，分眾喜“大”。江南春認為，未來十年品牌聚集度會越來越高，百億千億品牌會不斷湧現，江南春認為自己的使命，盡全部能力助推這些品牌邁向百億千億，這才是分眾最大的機遇與商道。他說：“我們為什麼要一定去一個自己認為價值不高，也不太擅長的小微市場裡去跋涉？難道就因為對手做了，我們就一定要去做？”

不過，話雖這樣說，針對從下至上，以小博大的競爭態度，分眾的確在發力抵禦。

我們可以看幾個數字，2017年，分眾有150萬終端，日覆蓋150城2億主流人群，2018增長至近300萬終端，日覆蓋200城3億主流人群。一年做了以前十年做的事情；就連“不喜歡去做”的梯內豎屏，分眾也防禦性地發展了35萬個之多，這至少從跡象上來說明分眾開始越來越從戰術上注重細分市場的挑戰。

不過，真正值得我們去長期評估的，既不是分眾是否收購對手，也不是那些隔空口水戰。人們應該深思的是，這個行業向什麼方向去走，我們有這樣幾個判斷：

第一：電梯媒體由於自身的特性，將繼續長期存在。其中，必然也出現消費分層，即面向主流人群的大型品牌引爆系統和麵對生活圈分散性人群的靈活分發系統，但後者的利潤要微薄許多，這兩個領域將是有邊界的；

第二，電梯媒體的智能化和流量化是一個趨勢，但目前所有的方案中，都還沒有完美的解決電梯媒體的互動性的方案。所以從某種意義上，電梯媒體是反互動性的一類媒體，這就為其智能化、流量化的前景提出了考驗；

第三，隨著更多的創業行為和品牌出現，分眾還會繼續面臨競爭和挑戰，永遠安享太平是不現實的，以戰止戰和國有外患，可能讓分眾更強大。

左林右狸頻道拜訪過的一位頂級投資人曾經這樣說：“在這個時代，企業能否持續發展，取決於企業家是否有深度思考的能力。深度思考不等於一般的思索，它要有洞見，要看到今後幾年乃至更久的未來，所謂的見招拆招只是一個謊言，沒有戰略預判的企業都死了。”

事實上，江南春從來都是一個非常具有企業家精神，非常勤奮的人。

左林右狸頻道主筆胡喆採訪江南春

由於分眾順利成長，江南春總是被視為“幸運的人”，所相對較少為人所見的，是其非常勤奮的創業者精神和企業家精神。他愛思考，可以說是無時無地不在思考。

左林右狸頻道先後採訪江南春數次，沒有一次早於22點開始，沒有一次早於凌晨一點結束。每次採訪完，就問他是不是該回去睡覺了。江說，還沒有那麼早，通常是夜裡兩點睡覺，如果上午要開會或出差，就6點多、7點起來；如果沒有別的事，可以睡到7點45。一天能睡5個小時，就足夠了。

他還說，比如這一天，有好幾次高能的談話。那回去就不能馬上睡，需要再整理整理一天的想法，看有什麼值得記錄下來的，要寫下來，分享給同事和朋友。

如果在國內飛行時間超過3個小時的航線，他會優先考慮訂由空客A380直飛的航班，因為這過程中會有3個小時手機不能在線。這種機型的商務艙有一個特別大的桌子，江南春會帶很多紙上去，在飛行的過程中寫下自己無數的想法。等到了目的地後，統統拍照發給秘書，打印整理出來，有價值的就會分享出去。

最後，左林右狸頻道認為，能否從單純向上的思維走向上下通吃，不僅僅是一個是否重視競爭的問題，它在很大程度上意味著分眾的格局有多大和江南春的靈活性有多強，從更深層次來說，則是一個企業能否克服對已有成功的迷戀，甚至是有預見性地進行自我迭代和自我變革。分眾雖好，電梯媒體的場景性雖獨特，江南春的企業家精神雖然強大，但也架不住缺乏內省和不能自我超越，也架不住固步自封和路徑依賴。

而從另一個角度來說，分眾現在也開始了全新的思考，發展了生活圈媒體和梯內豎屏，其實也會讓創業者感激。

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