世界主題樂園的發展經歷了不同的階段，歐洲的起源，到美國的興盛，然後流入全球，這跟經濟有著緊密的關係。藍裕文化主題樂園規劃設計部的統計數據表明，美國在50年的時間裡建造了近五十個公園，日本建造近四十個主題公園。而中國到現在已經造了2500個主題公園，並且發展速度還在不斷上升。中國的主題公園數量如此龐大，必然會引發激烈的競爭問題。所以我們看到一些專家調研或者是一些市場調研的數據顯示，80%的樂園是虧損的，真正盈利的也就在10%左右，這樣的市場情形至少造成3000億以上的經濟損失。
藍裕文化主題樂園規劃設計部認為，中國的主題公園發展經歷了大致三個階段。1989年，第一批主題公園開始建設，像深圳錦繡中華、世界之窗等，這是文旅項目發展的第一階段；1997年，類似於歡樂谷一類的主題遊樂場開始建設，這是第二階段。在這之後的一段時間裡，迎來了主題公園倒閉潮，一大部分主題公園開始倒閉，包括著名的東方樂園、福祿貝爾樂園、美國夢幻樂園。而第三階段，就是現在，“房地產+”以及迪斯尼等一些新興文旅模式成為了文旅發展的新風向。
在中國主題樂園如雨後春筍般出現的今天，競爭也不斷加劇，而房地產+這一模式管控趨嚴格的情況下，中國的主題樂園在此迎來挑戰。主題樂園的操盤手應該如何去做項目？又如何保證項目降低虧損、增加盈利空間？這就需要一個指導思想。藍裕文化主題樂園策劃部今天就為大家講講商業戰略的重要性。
什麼是戰略
戰略其實是一個系統性的規劃，一份商業企劃書。它是指從全局的角度，運用系統的方法將項目的各方面、各層次、各要素進行統籌規劃，以集中資源、高效快捷的實現目標。
它具體可以分為五個維度：
第一，逆向思維邏輯。在做主題公園時，大多數企業都屬於衝動型思維，他們認為公園進入運營後，一定會吸引到遊客從而獲得成功。這其實是一種從後往前看的思維邏輯，是一種非常可怕的邏輯思維。而真正的思考邏輯其實是一種逆向思維邏輯，是我們在做公園時，先考慮未來五年的項目狀況再往前倒推。
第二，系統化的經營理念。什麼是系統化的經營理念？比如打造文旅項目“吃、住、行、遊、購、娛”的產業鏈，該如何打造就需要我們用系統化的經營理念去思考，這個項目的業態裡吃佔多少？住佔多少？行佔多少？遊、購、娛又佔多少？這些業態之間所佔比重又該如何與景區的內容端和建築體量去吻合？這些都包含在一個系統化的經營理念中，需要我們綜合考量然後得出最合適的結論。
第三，解決問題的能力。項目給用戶解決了什麼問題？給遊客帶來怎樣的體驗？這些都是項目的重要因素，這也就是在描述文旅與眾不同的地方。
第四，組織形式，分工和資金力。開發項目是所有項目都自己開發，還是有一部分項目外包，還是有合作，這個組織形式將決定你未來整個產業的盈利方式和你的收入。
第五，業績與利潤。你要考慮在公園開了以後第一年是多少收入，第二年是多少收入，第三年是多少收入，多少年能產生現金流的正向流，這個我在後面投資方面會講到收入、成本和利潤的關係。
假如沒有戰略
藍裕文化主題樂園策劃不認為，戰略是一個項目成敗的關鍵，沒有戰略會出現哪些問題，我們先來看一個案例。
蘇州的福祿貝爾公園，在九八年倒閉的案例分析。在做這個文旅頂層架構的時候，有一點導致公園出現了致命的問題，就是他對於投入和產出的計算不足，導致資金鍊的斷裂，所以導致公園關門。那麼他為什麼會這樣呢？他計算了上海的人口、江浙滬的人口，他認為這轉化率很高，可能能達到第一年400萬以上的遊客量。
但是問題也顯而易見，第一點，交通問題。那個時候，上海到蘇州公園的道路就是318國道，這麼遠到他的園區，道路的疏通壓力，包括這個距離和駕駛舒適度都不能達到遊客的需求。
第二點，經營成本過高。他周邊沒有任何支撐，成本過大，因為盲目樂觀的估計到未來會有400萬的遊客，所以他的員工的數量都將近一萬人，然後每個週末不管人多人少，都會召開煙花表演大會，這對他的經營成本造成很大的影響，也最終影響了利潤。
第三點，就是大的環境。九六年的時候，他的門票價格就高達180元。但以九六年的人均收益來算，能買得起180的門票的遊客量級太少，票價過高，所以遊客量也就起不來。
也就是說，樂園投資方高估了門票價格，也就高估了整個公園的投入，所以導致了資金鍊的斷裂，造成了虧損，這些要素都是商業企劃裡面所需要的。
戰略的四大要素
接下來藍裕文化主題樂園策劃師就來講戰略的四個要素，也就是說為什麼要做商業企劃？我們從四個維度來展開——價值、品牌、利潤和收入。
第一條，收入。有很多企業，特別是現在這幾年的互聯網企業，特別講究的是市場的佔有率、點擊量、收入規模，而不在意利潤。在這裡就以瑞幸咖啡為例，目前門店是2000家，2019年他還會再開2500家。在18年他的總的消費用戶是已經達到1254萬人，出售咖啡8698萬杯， 虧損了8.6億，它屬於收入大，利潤是負的這麼一個局面。
我們不能說這種企業不好，只能說這是一種企業做事的方法。所以，收入是任何企業最重要的一個數據。因為收入決定了你的現金流量，決定了你的利潤，決定你價值或者你的品牌，所以收入為主要收入的這種企業是非常主流的。
第二條，利潤。我們通過利潤很高的企業典範——宋城來說說這個問題。宋城這個企業呢，在一般情況下，一個新公園進行到第三年的時候，他的利潤率可以達到65%以上，這也是根據宋城歷年的報表來分析的，他就是一個以利潤為主的一家企業，它就講利潤。
第三條，就是品牌形象。一般有品牌的項目，他肯定是有收入，有利潤，有非常好的業績，比如說迪士尼、環球影城，或者是默林集團等等，那麼這些有品牌的這些企業優勢是什麼呢？它能爭取到更多的優惠條件，比如說政府的公共配套，包括政府的資金投入、免稅、品牌補貼、營銷。
你說他能賺錢嗎？也不一定。迪士尼就不是每一個樂園都賺錢的，但是它有這個品牌在。像國內也有樂園擁有品牌，包括古北水鎮、華特、宋城、華僑城，這些都是我們國內優秀的一些品牌，那這些品牌在這幾年的風口下，他發展就非常迅速，因為他有品牌。
第四條，我們說價值。一些樂園沒有利潤，甚至收入非常少，而且是連年虧損，但是它有品牌價值，那也很好。比如說特斯拉的市值就是472.57億美元。他2017年收入是多少呢？大約是117億美元，全年虧損是22.4億美元，也就是說在這個企業是虧損的，但是它是有價值的。
經過對收入、利潤、品牌和價值四個維度的思考，得出一個結論：第一要有收入，第二要有利潤，第三要有品牌，第四才能產生更好的價值。這是藍裕文化主題樂園策劃戰略的四個維度，供大家借鑑，真正具體到每個項目如何盈利，我們需要具體項目具體對待，得出最佳的盈利模式。
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