领导思维和下属思维，区别在哪里？

2019-04-18 11:31:16 佚名

简乐时光

准确的说应该定义为：要想成为合格的管理者应该具备哪些思维。因为采用题目中对比的方式，好像身为基层下属的员工完全没有那些思维方式一样！这是不客观的哦！

老鬼以实践为出发点谈点儿实际的内容吧，那些理论性的内容这里就不聊了。

既然谈“思维”，下面的内容逻辑性要稍微强一点，看着稍微费点儿时间。而且，很多内容初看会感觉不太近人情、让人不太舒服，但这是成为管理者必须要正视的问题！因此，还是慢慢来吧！

一、权衡利弊前提下的各种管理行为、决策的果敢性！

这是身为管理者应该具备的最重要的思维方式了，离开了这一点还是别当领导为好。

带领部门、团队，管理者每天会面对各种各样的问题、难题、计划、规划、矛盾需要自己去处理。而在绝大多数情况下，管理者任何的决策、决定、行为都不能保证所有人都满意，也不能保证此决策、决定能够做大“百利而无一害”！

管理者就是要在好坏、对错、短期长期、多数少数....等等各种因素交织前提下实施管理行为的！

担心某些人不满意、担心有人背后发牢骚、害怕此决定日后潜在的不良影响等等，会让管理者畏首畏尾，不能及时决定、行动。

管理者需要敏锐观察、心细如发、心思缜密，但是不能过分敏感、不能过分瞻前顾后、不可能让所有人都对自己有正面评价——这就是管理者角色最基本的要求！

因此，单纯的老好人、老实人、好好先生、优柔寡断性格者.....是做不好管理工作的！

只要是领导、管理者，几乎百分百会遭到下属、员工甚至社会上其他人的负面评价。只有极少数、极少数人能够做到八面玲珑、滴水不漏！这种人老鬼好像没遇到过。

二、面对管理问题时，极其平和的心理状态与情绪反应

管理者永远牢记一点：之所以自己能当大家的领导，负有管理团队的责任，一定是下属中部分成员的思维方式、价值观、行为方式、工作能力等等方面不如自己！这是一个客观现实而已！

因此，要成为合格的、优秀的管理者，在遇到各种团队问题、难题时，绝对不会情绪发作、心理状态应该是非常理性的！

也不会内心里责骂：那个家伙怎么能这么干！那个家伙怎么连那个道理都不懂！怎么连这么简单的道理都想不通？.......

正是因为下属团队中成员的很多方面不如自己，才需要管理者的出现！否则，凭什么要你当领导、多拿钱？

如果团队中所有的成员，一个个素质极高、都懂得换位思考、都能够做到以心换心、都能够理解领导的苦衷、都能够全力以赴的自觉工作，那你这个领导也就没用了！

因此，合格管理者，在工作过程中理性成分要远远超越自己的情绪，对于情商的要求也会更高！能否理性、客观、心态平静的分析问题、看待问题、思考解决问题、做出理性计划决定......等等，这些是管理者必须要注意的。

三、管理者一定要在一定程度上忍受孤独、接纳距离感，掌握很多“度”

当你真的开始从事管理工作后才会发现：原来身为员工角色时很多朴素的“如何当好领导、什么样的领导才是好领导”的思想，存在很多漏洞、瑕疵或者错误之处。

例如有些人刚刚步入管理岗位，认为只要自己以心换心、还和大家打成一片、带着大家好好干，自然大家会心往一处使、劲儿往一块拧.....以心换心嘛！

而现实是残酷的，死抱着这些想法的人，往往升职之后的一段时间会陷入迷茫、困境。

无论您是否愿意承认，管理者与被管理者本身就是一对矛盾共同体。当你成为管理者后，身份角色的转变已经让员工不可逆转的采用新的标准来看待、衡量你了！你即使还想保持与原来一样的行为、亲和力、融入团队的行为，下属已经不能按照原来的标准、思维方式、评判角度来审视你、评价你！

管理者，必然会与很多员工之间产生一定的距离，这种距离不是你用什么方法能够完全拉回来的！而是员工内心里已经和你产生了距离甚至隔阂。

换个角度：完全拉回到原来的距离、亲密程度，也不见得就是好事儿！甚至可能出现因为“关系太近”而不好管、不听话、得寸进尺、讨价还价的现象！

这是一种必然的现象！其实很容易理解的现象、规律！

即使你的同学、战友，随着步入社会时间的拉长，每个人身份、地位、收入等等会逐渐拉开，距离感也会形成。这是拉不回来的！爱信不信！

因此，管理者能够坦然的面对这个现实才是根本！

舍不得、不甘心、在意原来同事对自己看法的改变等等，只会扰乱自己的心智，对于自己的管理行为、形象等等方面的再塑造，没什么好处！

并不是我们要变的高高在上，也不是我们要主动刻意的主动原来下属，而是要站在管理者的角度重新定义、重新建立关系！

将工作与私下关系拆分，是一门带有艺术色彩的功夫了。这是需要我们管理者研究的。

再说了！——你的岗位角色变了，你的社交圈、关注人群等等也会发生变化，你的时间、精力、注意力等等必然会被另一个圈子占用！你根本不可能像原来一样的有那么多的时间、精力来完完整整的维护好原来所有的关系哦！这是没办法的事情......

以上供参考吧！很多内容、观点对于尚未步入管理岗位的朋友而言，听着太冷血了、太没人情味了。您仔细揣摩会发现，这个不是人情味浓淡的问题。而是职业生涯发展必然要经历的一个思维方式转变过程而已。

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老鬼归来

在一个单位，一定存在领导与下属的关系。领导是指级别比自己高的公司员工的统称，领导与下属存在多维区别，比如职位高低的不同、权利责任的不同、职业素养的不同、工作范围的不同、绩效利益的不同、品味性格的不同等等。

两者的不同从大的方面来看，可以有两个基本衡量角度。

一个是个人角度，抛开职位角色不管，仅仅职位职场人，平等看待，两者有差异；另外一个是工作角度，因为工作分工等差异使得二者有很大的不同。但是领导在表面上表现出来的与下属的区别与差异，背后有两者逻辑思维根本性决定因素。看待两者的思维区别，就是看待两者表面区别之后的根本原因。

思维，是一个人所有行为的关键决定因素。个人认为，对思维的评价应该包含以下三个基本方面。

1.目标方向。

就是思维的导向性。人在思考问题，进行行为指导和问题求索时，都是有背后的思维作为支撑，反之，思维的活动都是以问题活目标作为方向引导的。

2.广度与深度。

所谓思维的广度，就是在目标导向下，进行思考时，涵盖的分析、判断和选择等活动的要素数量与范围；所谓思维深度，就是在目标导向下，对全部或者局部要素进行底层本质性探索的层次，思维深度决定着考虑一件事情的质量结果。

3.方式与路径。

所谓方式与路径是指面对一个问题或者一个目标，我们从哪个角度看待它，从哪个角度判断和分析，从哪个角度做出解读和选择。思维方式或路径的不同体现了不同人之间的价值与追求。

作为领导与下属，如果从思维方面来进行区别，也离不开这三个维度。

我们仅仅知道这三个维度，还不好直接对领导与下属的思维区别进行界定，就像我一开始说的，思维是知道表面行为活动的决定性因素，所以我们要从这三个方面来对领导与下属进行思维区分，首先要搞清楚，二者在表面的工作行为上的差异。

那么领导与下属在工作行为上有何差异呢？

1.工作的范围和管理深度不同。

作为领导，他的工作涉及到自己团队及其团队工作的方方面面，要通过任务分解、工作协调、工作指导以及工作评价等涵盖所负责部门活板块的所有职能来达到整体部门活板块的职能行使和责任担当。

相对来讲，下属在工作职能范围与工作责任上是对领导整体工作任务与职能的分解，无论范围还是工作的深度，都要小于领导。

2.目标方向不同。

领导工作的目标是对于公司整体目标的局部分解，更接近于公司整体目标，对公司全局的影响和意义更大；下属的工作目标则是对领导工作目标的分解，接近于领导的工作目标，对领导的整体绩效和表现影响很大。

领导是以对公司目标形成积极贡献和影响为基本方向的，下属则是以配合同事达到领导设定的目标为工作方向的。二者有承接关系，但没有直接关系。

3.利益驱动与责任不同。

这里有两个方面。一方面领导本身的利益受到企业全局影响更大，另一方面，领导要考虑多个下属的利益。作为下属，主动考虑领导利益的应该不多。

当然，领导与员工还有很多表象上的差异。但我们仅就工作来进行讨论。

以上三个方面的表差异，落实到思维的三个维度，具体体现的差异如下：

1.领导的思维范围更广、深度更深。

因为工作范围的广度与深度不同，领导在做出工作行为或者决定的时候是要考虑到自己职能范围内的所有因素的，要照顾全局，不能疏漏，不能顾此失彼，不能因小失大；同时，领导除了自身工作以外好药考虑到下属的执行能力、执行方法和执行效果，给以管理和专业上的支持与帮助。

2.二者思维的目标方向不同。

领导的思维趋向于全局性，是介于部门与公司整体之间的，以公司利益为导向的；下属思维更趋向于领导得到职能分解和目标任务。因为顾全公司的整体目标，领导不仅要保证自己职能目标的实现，同时还要协助与配合其他部门或职能板块的目标实现；而下属只需要聚焦于自己职能范围内的目标达成和自己团队内部的绩效结果就好了。

3.思维的方式与路径不同。

因为承担的责任大，压力大，面临的环境更为复杂，领导在进行工作思维的时候，首先会考虑工作的可行性，首先会考虑行为与职能或目标的粘性，并以此为方向权衡利弊，寻找解决问题的方案和方法。这些思维一定程度上来说是具有战略性的；而下属，因为担当的责任相对小一些，面临的压力也小一些，环境相对单纯一些，在进行思考的时候，更多的是想方设法完成自己的工作或者任务，更具有战术性。

记得，前几年，有人把考虑问题的层次分为道、法、术。所谓道，就是基于公司全局的战略规律性探索；所谓法就是基于局部的体系性思维和体系性职能行使；所谓术，是指落地执行的具体方法或者技巧。从这个角度讲，领导的思维更倾向于道或者法，而下属的思维则更倾向于术。

但是，这些都不是绝对的，一方面领导和下属的具体级别不确定，要具体情况具体对待；另外，所在公司的规模与职级也各不一致，两者的具体思维方式差异也很大；同时，不同公司的不同运营及管理体制对二者的影响也很大。即使都是领导，思维差异也很大。所以，给出非常精确的区分是很难的，这里仅就领导和下属之间的职务差异大概陈述一下。

思维是人类强大的本能，是我们借以拓展未来的根本性工具。打造思维，培养两性的思维习惯对职场人更是非常重要。精进思维，便能更上一层楼。

回答不足之处请包涵。

指尖视野

讲一个故事吧，能更好的解释这个问题。

正好最近在做绩效评估，遇到一个问题，因为备品备件的问题导致了生产任务不能完成的情况，但是，生产任务没有完成是需要进行考核的，那么问题就来了，到底该不该考核这个生产车间呢？

如果你是生产经理，你怎么想？如果你是运营总监，你怎么想？看答案之前你先思考一下。

生产经理是这么想的：

不能考核我，因为本质问题是采购的备品备件的问题，与我没有什么关系，而且考核了下面的兄弟们也会有意见。

这是生产经理的想法，仅仅关注了自己的区域范围。

运营总监是这么想的：

制定了规则，先按照规则进行，应该考核。保持整体的公平性。
作为生产经理，有责任去推动采购部门作出备品备件的改善工作。是否做了？
作为生产经理首先是执行，做好与下属的沟通工作，而不是先跟上级诉苦，让上级解决这个问题。
作为你的上级，本次考核了你，后面肯定还会想办法帮你和兄弟们找回来。

这是运营总监的想法，考虑的广度和深度比生产经理又高了一个层次。

因此，作为下属一定要有换位思考的能力，可以站在更高的位置看问题，而不是局限于本位主义的思考。

每当遇到一件需要上级领导解决的问题的时候，就换位思考，是否应该这样做，怎么做更适合，不断地练习思考的方式，思维模式，逐步的成长，你才能不断地升职。