5月16-17日, 2018中国零售创新峰会暨小业态发展大会, 生鲜传奇创始人王卫做了主题演讲“生鲜传奇的逻辑”, 下为演讲全文:
大家一直看生鲜传奇, 包括很多人总是在问我:你这个货架怎么做的?你的产品哪个是赚钱的, 哪个是不赚钱的?以及你的人员是怎么激励的?
做小业态, 需要有大资金、大决心和大战略。
做大店并不难, 无非是投入、用心而已。做小店看似一家店投入小, 但后台投入非常巨大。
客观而言, 今天真正做小业态的企业, 发展迅速的无一例外都是资本推动的。
永辉生活销售6亿元, 但亏损也是几亿元。
做小店面临着大量的投入, 并非单店运行, 而是整个系统的运作。我更希望, 大家能够从整个逻辑上去理解生鲜传奇。
生鲜是一个大赛道, 未来谁跑出来, 谁就是中国的超市之王, 乃至世界的超市之王。但我要特别提醒, 如果你想做, 一定要有大的资金储备, 大的决心和大的战略。
便利店不会成为未来的主力业态。
三年前, 乐城就开始停止开设任何一家大型卖场。因为我发现, 任何的管理能力、管理水平, 都抵不过趋势。
日本、台湾、香港的便利店非常发达, 但印尼、菲律宾、印度的便利店同样也很发达。为什么?
凡是便利店比较发达的国家和地区, 都是街道比较密集的。
中国便利店比较发达的城市, 包括广州、上海, 仍然保有大量的老城建筑、老街和传统的住宅区。同时, 也有大量的写字楼区, 所以便利店依然有生存的土壤和空间, 合肥亦如此。
但便利店不可能成为主体。
客观而言, 便利店是一个非常落后的业态:品种少, 东西贵, 还不好吃, 服务也没有什么特点。
为什么便利店可以生存呢?
因为在日本、台湾这样的国家和地区, 市中心没有大的物业可以选择, 所以就诞生了适合这样物业群体的小型便利店。
要理解消费者, 拒绝被精英意识所左右。
很多人说电商抢了实体店的生意。但去年电商销售额7万多亿, 整个社会零售总额是66万亿, 电商整个占比只有16%-18%。
大家总讲消费者, 却忽略了购买者。
很多人拼命说要做00后、90后的生意。其实, 这些人根本没有钱, 真正要做的是70后、80后的生意。
谁是购买的主体?中等收入水平以上的人, 这些都是中老年人, 年轻人都是屌丝。真正要赚的是中老年人的钱。
很多精英人士告诉你:我们不到菜市场和超市买菜, 而是在网上买。
请记住, 我们年轻的时候也不去菜市场, 但有了孩子以后, 不去菜市场不行。
中国有全世界独有的住宅形式——小区。
经济越发达、越是新城区越堵, 你看周边的楼宇密度, 所有街道都很宽, 但出门就堵车, 为什么?
因为城区没有毛细血管, 人都被框在小区里, 生活半径也在小区。很多年前, 房地产商为了把围墙变成商业价值, 盖了所谓的门面房, 催生了全世界都没有的一种小物业形式。后来, 逐步尝到甜头, 盖了一条商业街。
把距离和密度开到对手无可奈何。
中国未来十年, 会向专业店迅速转型。
今天的面包店连锁、生鲜店连锁, 并不是过渡业态, 而是中国独有的零售现象。
如今的大卖场和百货为什么不景气?因为商圈正在被割裂和分割。
我做百货出身, 也做过家电的负责人。我记得当年一个城市只有一个中心, 所以万达广告说万达在哪里, 哪里就是城市中心。但现在最多成为社区中心, 因为各种中心太多了。
近五年, 各个区域都有很多专业店迅速地跑模型、跑规模。五年后, 当他们具备了全国拓展能力的那一天, 就知道谁是真正的王者。
中国有全世界独一无二的住宅形式, 给所有小企业带来巨大的契机。
我认为, 如果做大卖场, 可能很难超越沃尔玛和大润发, 但我们未来会在另外一个纬度上完胜他们, 就是专业店。我发现, 人口密度越大的地方, 门店就越小、越专。
生鲜传奇的定位是小区, 一个小区3000户, 可以养一个小店, 大了肯定养不活。这就是逻辑, 第一, 店不能做大;第二, 店必须做专业。
离消费者更近是商业模式, 中国变成了真正的小区商业。未来小店的核心价值是把距离和密度开到让对手无可奈何。
生鲜传奇不是生鲜店, 是全新的商业模型。
生鲜传奇的定位是消费者的一日三餐, 只要与一日三餐有关的东西我们想办法卖齐, 与一日三餐无关的东西我们绝对不卖。
生鲜传奇是中国特色的软折扣店, 有一整套理念和逻辑。
我们的定位只有一种形式, 迎接消费升级。
标准化才是小店连锁的核心, 生鲜传奇所售蔬果、肉类占比60%, 生鲜占比80%, 有1400种常规品, 400种生鲜商品。
在开店过程中, 我们发现一个非常疑惑的事情:一个小区有3000户, 但最好的店一天销售额近5万元, 但一般的店做到3万以上就很难增长了。为什么?是谁抢了我的生意?
后来我们发现, 很多消费者中餐不在家吃, 在单位和学校吃, 年轻人不在家吃早餐, 老年人不吃晚餐, 所以做到3万元钱已经到极致了。
消费者有早餐和熟食的需求, 我们就做。
我们算了一下, 我们自己做3万多, 外面早餐、熟食等大概两三万, 就是6万元, 基本把一个小区就真正压干榨尽了。
生鲜传奇的APP使用率已经超过60%, 就是因为超出想象的黏度。
此外, 真正的折扣店, 一定在价格上非常有吸引力, 必须将价格做到极致。
扎扎实实做价格, 扎扎实实做商品, 才是长期之道。
生鲜传奇经营门店, 除了价格竞争外, 还有一个逻辑是要把商品独特到“非你莫属”。未来生鲜店的竞争, 需要你有独特的配方或是独特的商品。
生鲜传奇把整个岳西的黑猪买断了, 现在正在买断一部分农业资源, 这些资源必须是有区域特点的, 包括合肥周边的水库鱼等产品。未来两三年, 你可能会发现, 生鲜传奇有很多商品你在其他门店买不到。
举个例子, 如果阳澄湖大闸蟹只在生鲜传奇卖, 这会是多么可怕的一件事情。这才是真正的门槛, 这是未来很多卖场、电商以及其他任何业态无法与你抗衡的。
生鲜传奇的治理, 简单化、标准化。
生鲜传奇的治理, 主要集中在简单化和标准化。
有一年, 我去英国乐购旗舰店, 发现乐购旗舰店的商品非常乱, 我问店员乱成这样怎么卖?店员反问我, 货摆得整齐跟卖东西有关系吗?
我当时说, 当然有关系了。后来则恍然大悟。
也许我们都做错了, 把货摆整齐才好卖吗?稍微乱一点可以刺激人购买, 适度的混乱会促使人们去触碰, 触碰才会产生购买, 太整齐了就没人愿意动了。
生鲜传奇有一个要求, 凡是十分钟教不会的员工, 就想办法不让他做。
现在好多企业骂员工笨、不努力。其实是这个老板太笨了。“你为什么要教他?你能不能不教员工, 他也会干呢?”
为什么麦当劳、肯德基、星巴克能够成为全球性企业, 是因为他们的员工可以十分钟培训出来, 这才是零售和连锁的核心。
要减少员工的培训, 就是把这件事情变得简单。
生鲜传奇所有的管理都基于高度的标准化手册, 且我们不要求所有员工懂所有的事情, 看手册会做即可。
生鲜店的管理最重要的难度在哪里?在卫生和鲜度。
生鲜传奇基本上没有臭味。为此, 我们想了很多方法, 比如垃圾筒曾经搞不干净, 那就让搞卫生的员工每天拿垃圾筒拍自拍照两次。
鲜度是向盒马学习的, 盒马推出日日鲜是革命性的东西, 所以生鲜传奇也不卖隔夜菜。
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