由於在我國國民經濟中的獨特地位和廣泛影響，國企改革始終是中國經濟體制改革的中心環節和核心內容。目前推行的以所有制混合為典型特徵的國企混改，一定程度上可以理解為過去幾十年國企改革若隱若現的“資本社會化”傳統邏輯的延續。國有企業先後經歷了職工股份合作制和企業集團部分控股公司上市等改制形式。經過幾年的試點探索和實踐總結，新一輪國企混改初步形成了“在國有資產管理體系上，通過重組或新建國有資本投資營運公司作為‘政府和市場之間的界面’，‘隔離’國資委和實體企業，由此實現從以往‘管人管事管企業’向‘管資本’轉化”、“在經營實體層面，通過引入（民資背景的）戰投，形成主要股東之間分權控制格局”等改革方向。
如同任何領域的改革一樣，當國企混改步入深水區，不可避免地遇到種種現實的困難和潛在的阻力。那麼，我們應該如何正確認識新一輪國企改革“混”和“改”的關係呢？
一個有效的國企改革方案毫無疑問需要針對國企發展存在的問題，對症下藥，才能做到有的放矢，藥到病除。我們看到，國企改革當下推行以引入民營資本背景的戰投形成所有制混合局面的混改，對於國企具有十分重要的實踐意義。
首先，通過引入民資背景的戰投作為新的制衡力量，建立主要股東之間的競爭關係，混改後的國企將建立一種自動糾錯機制，可以一定程度上減緩以往國企所有權與經營權未能有效分離導致的監督過度問題。面對盈利動機明確的民資背景戰投強烈的權益訴求，混改完成後的國企將回歸到全體股東集體享有公司所有者權益的現代公司治理框架。這集中體現在對資產重組、戰略調整以及董事會組成等重大事項上，包括戰投在內的全體股東將在股東大會上按照投票表決的方式進行最後裁決。如果相關議案將使戰投的利益受到損害，該議案在表決中無疑會因受到戰投的反對而流產。混改引入戰投所建立的主要股東之間的競爭關係將成為一種自動糾錯機制，實現所有權與經營權的有效分離。
其次，通過引入盈利動機明確的民營資本，混改將使民資的盈利目標和國企保值增值目標有機統一在一起，在不同股東之間形成只有“合作”才能“共贏”的共識，由此有激勵從本公司實際出發建立長效激勵機制，以解決代理衝突下經理人激勵不足的問題。
目前，很多國企正在積極推進以“引入民資背景戰投，實現所有制的混合”為特徵的國企混改。已經完成混改的中國聯通等案例則用事實表明，混改確實有助於國企避免“一股獨大”等問題。在引入BATJ等完成混改後，除了原控股股東聯通集團持股比例下降這一事實，在中國聯通的董事會組織中幾個主要戰投都委派了代表自己利益的董事。與混改前聯通集團一股獨大相比，混改後的中國聯通如果大股東聯通集團提出有損外部股東利益的議案，相信會遭到幾大戰投股東的一致反對。混改由此使中國聯通形成一種基於股東之間競爭和力量制衡的制動糾錯機制。與此同時，在引入BATJ後，以合作共贏為目的的中國聯通主要股東們在如何有效激勵管理層和技術骨幹問題上很容易形成共識。員工持股計劃由此作為聯通混改方案一部分的推出水到渠成。
前面的分析一定程度表明，國企混改實踐中“混”對最終完成“改”的重要性。那麼，對於目前艱難行進中的國企改革，除了已經明確的引入民資背景戰投的“混”，是否還存在其他更為根本和重要的途徑呢？
事實上，在我國國企改革的歷程中，在不同階段始終存在著產權重要還是完善市場競爭環境重要的理論和實踐爭論。市場競爭環境的完善無疑是重要的，但通過引入戰投形成所有制的混合，把原來的國企改造成一個個有建立長效經營管理機制的內在動力的鮮活組織才是國企改革的突破口。只有政府相關職能機構簡政放權對企業，“讓市場在配置資源中起決定力量方向”，形成巨大的內在市場需要，相關部門才可能推出順應上述變化的改革舉措。特別是對於很多處於競爭領域的國企，改革開放以來民營經濟的發展已經形成競爭激烈的外部經營環境，構成競爭領域國有企業改革的強大壓力和持續動力。
更加重要的是，引入民資背景戰投實現的混改在相互競爭的股東之間將形成一種自發秩序，積極尋求構建反應和保障股東利益訴求的公司治理制度。例如，民資背景戰投為了避免大股東進行關聯交易，隧道挖掘，造成對自身利益的損害，會強調重大事項需要在股東大會投票表決通過才能最終轉化為公司意志。由此會逐步形成平衡各方利益和保護股東權益的基本公司治理制度以及向管理層提供充分激勵的各種有效經營管理機制。而不是在政府一朝放權後，單純依靠那些國企“老總們”的有限經驗和自覺約束，去建立各種適應市場變化的“充滿活力”的經營機制。
對於個別國企存在的“所處特定產業引入戰投”的現實困難，我們這裡強調，引入戰投不是看中它的行業經驗，而是看中它在明確的盈利動機下形成的減緩“一股獨大”下監督過度的公司治理制度設計和從合作共贏出發著手長效激勵機制推出的內在動力。行業發展的戰略制定和高效實施完全可以通過市場化薪酬激勵下的市場化遴選管理團隊來實現。
使民資背景戰投願意參加混改在經濟學上是一個基本的激勵相容問題。具體到國企混改實踐中，就是在滿足國企通過混改實現保值增值目的的同時，如何做到同時保障戰投的利益。
從目前已經完成的國企混改實踐看至少存在以下兩種模式。一種是天津北方信託模式。北方信託成功引入日照鋼鐵控股集團有限公司等三家民營企業新股東，合計受讓50.07%的股權。其中，持股18.30%的日照鋼鐵成為第一大股東，同時獲得推薦董事長的權利。原第一大股東國資背景的泰達控股持股稀釋至17.94%，降為第二大股東。另一種是聯通模式。出於對處於基礎戰略性產業的中國聯通保留國資相對控股權的需要，在中國聯通完成混改後，聯通集團仍持有中國聯通的36.67%的股份。中國聯通混改被迫選擇“股權結構上國資佔優，但在董事會組織中戰投佔優”的模式來實現戰投的激勵相容。在混改後新組成的董事會中，5位分別來自百度、阿里、騰訊、京東等戰投的董事佔到全部8名非獨立董事中的大多數。
在上述兩種模式下，戰投預期到自己的權益將受到保障，由此變得激勵相容，願意參與混改。需要注意的是，“混”入聯通的BATJ也並非是來自通信行業，而“混”入北方信託的日照鋼鐵也並非來自金融行業。因此，民資背景的戰投是否願意參加混改並非是是否來自相同產業的戰投力量足夠大的問題，而是如何使其投資權益得到保障的激勵相容問題。
新一輪國企改革的成敗對於我國以市場為導向的經濟轉型的最終實現無疑至關重要。而國企改革的成功很大程度上依賴能否在國企改革實踐堅持以“混”促“改”的既定方向。在國企混改實踐中，只有“混”，才能真正做到“改”。（來源：經濟參考報）
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