在餓了麼和美團外賣的再次對決中，誰能笑到最後？
近日，外賣平臺戰事又起。
餓了麼口祭出“暖冬計劃”三個百萬的大旗，在商家端喊出降費率的口號之後，繼而，揮師南下在廣東首批落地2000家商家，定點扶持承諾降費率3%。一日之後，“暖冬計劃”又移步西南在重慶再扶2000商家落地。餓了麼成為阿里生活服務的觸手之後，口號不斷，“10億補貼”“打到二樓”“外賣不漲價”等，氣勢從來不輸，似乎又回到之前外賣戰場上撕逼價格的歲月。
這方唱罷，那方登場。剛剛（23日）美團外賣產業大會在京召開，宣佈2019年美團外賣“110計劃”，投入110億，重壓B端商家。
在餓了麼和美團外賣的再次對決中，誰能笑到最後？
1.
“這是改變信息傳播的巨大機會”，2003年年底的一封郵件，開啟了王興、王慧文、賴斌強創業的歷程，王興中止了美國的學業，奔赴到互聯網創業的大潮中。王興個頭不高，可辦事不小，在他手上誕生了中國第一家類Facebook的網站校內網、第一家類Twitter的網站飯否網、第一家類Groupon的網站美團網。
2003年，校內網發展迅猛，但由於項目融資失利，王興被迫於2006年將校內網以200萬美元賣給陳一舟。後來陳一舟憑藉校內網拿到軟銀的3.4億美元融資，並更名為“人人網”，從校園中走出，成長為彼時中國最大的社交網絡。
2007年飯否網成立，兩年不到積累了數百萬用戶，然而2009年7月，飯否網因為傳播“敏感”言論而被關閉，直到505天后才重新開放。
飯否迴歸之時已經難比往昔，值得一提的是，王興的創業團隊沒有散，僅有兩人離職。可見王興的“厚道”不一般。
2010年，不服輸的王興又創辦了美團網。
這就有了後面的故事，一定程度上是關於美團用耐力打下江湖的故事。
2.
2013年以前，千團大戰階段，美團通過地推，搶商戶搶市場，開始立足江湖。
2013年到2015年期間，美團群狼的戰鬥力顯現，在“T型戰略”下，佈局酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等十餘項垂直品類，一步一步穩紮穩打，安營紮寨。
2016年之後，美團在生活服務嶄露頭角，在“三駕馬車”戰略下，圍繞餐飲、酒旅、到店綜合板塊，新增了打車、民宿、共享充電寶、掌魚生鮮等四項業務，群狼生態養成。
從“互聯網改變世界”的堅定信念到最狼性執行，王興做到了。
3.
創業無外乎戰略和資源的匹配。
作為創始人兼CEO王興的使命，無非從人、錢、戰略三維度出發。
隨著美團的長大，在搭建骨幹網上，從起初王慧文、賴斌強、王興三人團到多條業務線上的團隊組建，王慧文主動讓權請來陳敏銘負責在線營銷，王興“六顧茅廬”挖來幹嘉偉做COO統領地推大軍，還有財務總監郭強、負責移動的陳亮、客服總監楊濤。
每來一個人，公司就打出一個長板。
2011年11月美團請來了一個關鍵人物——幹嘉偉，曾經阿里的第67號員工，從一線業務員開始，他先後做到運營總監、市場總監、區域經理、大區總經理以至於B2B副總裁，管理多達7000人的團隊。
幹嘉偉說：“美團要把本地生活以最高效率最低成本、保質保量地搬到網上，這是贏的基礎，和2003年的淘寶一樣。淘寶靠小賣家自己搬，但本地生活要靠訓練有素的直銷隊伍搬，很多公司不懂或不屑於做這麼累的活，所以給了美團機會。”
阿幹是美團的功臣，也是地推的“教父”級人物。
當美團與阿里“撕破臉”時，王興說要夢想，要獨立。王興也說，他不懼怕資金雄厚的競爭對手所擁有的資源。相反，他說，跟著中國新興中產階級的步伐前進。
時至今日，王興被業界公認為“戰略大師”。
千團大戰之時，王興有“四橫三縱”的判斷，堅定了團購的路線，本地生活服務的大方向。也堅定了“用戶第一，商戶第二，員工第三”的大原則。
2012年王興提出了T型戰略，美團開始在生活服務領域搭建生態防線，發展電影、酒店、旅行等垂直細分領域，縱向深入各個垂直領域，做大規模，做到行業第一。
這一戰略的數據基礎是，2012年，第三產業（服務業）佔GDP比重與第二產業已經非常接近。王興立刻認識到，這將是第三產業比重小於第二產業的最後一年，美團必須在中國經濟轉型中抓住機會。
這一戰略的商業邏輯則是，按照“本地生活服務電商”的定位，團購絕不是美團的全部，這只是一個入口。所以王興一直在思考，有沒有更新的模式——如果要革命，他也希望是自己革自己的命。
2012年，貓眼電影的獨立是王興“T”型戰略中那一豎的開端；
2013年，推出預定酒店服務（日前，美團酒店間夜數反超攜程系成為行業第一），同年推出餐飲外賣服務（目前全球最大的外賣平臺）；
2014年，推出旅遊門票預定服務；
2015年，與大眾點評合併（大眾點評成立於2003年）；
2017年，推出生鮮超市業務（小象生鮮），同年試點美團打車業務；
2018年，收購出行領域的摩拜單車。
......
由此看來，美團的階段性資源和戰略的匹配並未有過偏移。王興還有一個被“詬病”的“萬有引力”理論。
但是，對於新業務的擴張邏輯，王興曾說，“ 戰略上的業務判斷，是 What（做什麼）和 How（怎麼做）的問題。What 就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發，凡是跟吃和生活相關的事情，我們都應該考慮參與。”
“萬有引力”理論的另一個外延就是——四面受敵，其中之一不是別人，而是有過5000萬美元融資之緣的阿里。
4.
2018年3月，阿里進行了一次人士調整，集團合夥人B2B事業群總裁戴刪開始負責B2B事業群下屬的全球速賣通業務，而原全球速賣通總經理沈滌凡轉任阿里健康CEO，阿里健康王磊則離開重回集團任職。
一系列的連鎖反應，是因為阿里有一次重大的調整。
2018年4月，阿里95億美元全資收購餓了麼，作為阿里第36號員工的王磊出任CEO。王磊曾於2003年加入阿里，2013年9月曾出任淘點點事業部的總經理。
同時，在口碑方面，CEO由範馳出任，範馳在螞蟻金服集團工作多年，先後負責管理過支付寶最重要的快捷支付、無線支付和支付寶錢包的品牌、運營和產品等工作。
老臣+重臣可見，阿里對生活服務領域的戰略級高度。王磊與範馳共同承擔起拿下阿里在生活服務領域的重擔。
在此之前，在阿里的助力下，餓了麼收購了行業老三百度外賣。經過150多天的調整，餓了麼重新返回戰場，首先發起夏季攻勢，從7月份開始到9月，每個月砸下10億做補貼，然後又祭出三年內統領生活服務江湖的大旗。阿里在最新財報中披露，將建立控股公司，合併餓了麼和口碑，已經有二級市場的錢到位。
似乎萬事俱備，阿里希冀用獅子的爆發力征服市場。
口碑主攻到店業務，餓了麼主攻到家業務，雙方形成合力。
據業內人士透露，餓了麼和口碑已經開始合併運營。在阿里的願景裡，餓了麼、口碑甚至未來的盒馬加入，不僅形成線上流量的大協同，更重要的是在新零售的佈局中在線上聯動線下聯動，切下外賣、商超消費品等垂直細分領域的蛋糕，形成“1+1>2”的效應。
“有模式，沒流量”的阿里註定了其投資策略是首先奪得話語權，然後在自己的生態中實現更好的轉化。
生活服務作為必爭之地，阿里卻有一段辛酸史，結果是“起了個大早，趕了個晚集”。口碑二度重啟，淘點點做死了，搶下餓了麼是否會重回長征路？阿里有人、有資源，有獅子的爆發力，但在執行上卻欠缺了狼群的耐力。
外賣的硝煙中，隱藏的是阿里PK美團的戰局。
5.
目前，美團有近3.2億用戶，90%的用戶流量來自自己的應用。美團已經不是昔日那個千團大戰中的美團，它不僅有狼群的耐力，還慢慢具備了獅子的爆發力。
用王興的話說，他的公司可以覆蓋中國大約6.5億人口的城市中產階級，在這類人群中智能手機已經相當普遍。
這是一個十分大膽的目標，但是中國互聯網的普及讓企業成就前所未有的規模成為可能。言外之意，已經聚焦了四大LBS場景，包含店、到家、旅行、出行的美團，潛力無限。
爆發力是一時的，而耐力需要恆久之基。
生活服務這場硬仗，比拼的不僅是爆發力更是耐力。
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