蒙多说您是个大娘们
你好，我给的答案，永远是适应我个人，对事件的处理方法而已。所以我一般不给提问者肯定的答案，都是在提问中产生答案，只有通过回答问题，你才能找出心中真正想要的，因为答案早已在你心中，只是你一时没有梳理清楚而已。下面提问：
1、生存期都没过的公司，第一要务是干嘛？为什么让你觉得这个作坊式的公司是需要管理的？现在谈管理是不是有些早了？你认同管理是你个人的行为模式，慢慢成为公司的管理模式吗？
2、垂直式管理、扁平式管理，这管理那管理，管理理论一大堆，请问你的目标是什么？你的目标明确后，你能制定出切合实际的管理方案或者说行为模式？你想好了行为模式，你能在工作的点滴上都时时刻刻提醒自己，不忘初心吗？
3、怎么死心塌地的和你一起干事儿，请问你有没有死心塌地和别人干事的经历咧？别人是怎么干的？死心塌地地干，为什么要死心塌地，工资又不高，理由是什么？
4、死心塌地的理由包不包括和你干，有奔头，也就是说你无论是能力还是人格魅力都能足够影响他人？你从事的行业是否具备足够的发展空间，如果死心塌地跟你干，空间就那么大，换位思考你会死心塌地吗？即使你行业空间不够大，你能给兄弟们什么，开心、舒畅、成就感、工资高还是其他什么？
对于不太清晰的问题，也只能学到这里了
我在职场近30年了，从基层员工干起、经历中层领导、职业经理人、合伙人、自己也是创业者，深谙人性、职场之道。善于引导，直指问题核心，解决本质问题。欢迎关注、点赞、评论、吐槽。如果认为我个人的观点可以帮到你，可以留言私信等，我愿做你随时的帮助。
谁也挡不住春天的脚步
我以自身经历来分享一下这个问题。
……
2012年四季度的时候，证券行业有了一定的复苏，我们3个人决心那个时候，成立一家金融类的销售公司，经过了一段时间的前期筹备后，算是正式有了自己的公司，那个时候我们3个人既是老板，又是员工，每个人都有自己的分工，比方我的分工就是分析，另外两个一个是统筹全局的大老板，一个是负责市场的小老板。
……
明确了分工过后的第一件事就是开展业务，我记得那个时候的工作强度真是很大，把公司当成了自己的孩子在抚养一样，两个月过后，我们终于有了净利润，虽然不多，但喜在心里，可惜，又是做市场的老三工作强度太大，累垮了，约莫生病了一周，于是我们决定找几个业务尖子，很快，整家公司有了7个人。
……
招来的4个人都是市场部的小伙伴，大家也很拼命，三个月后，公司算是小有起色了，员工都是销售岗位，底薪是不多的，但是提成却远远高于底薪，小伙伴们也非常的高兴，我记得公司成立半年的时候，我们开了个庆功宴，那是我自成立公司以来第一次醉酒。
……
可始终是好事多磨，在公司成立八个月左右的时候，公司出现了背叛，招来的四个员工有三个带着公司资源，选择了自立门户，我记得当时还打了一场架，但是我们并未把事情闹大，可惜，老三跟老大却因为此事失去了斗志，特别是老三这个主管业务的老板，可以用一蹶不振来形容。自此，公司解散。
……
为此，我深刻自省后做了一个总结。
1、生存永远要放在第一位
2、管理是门艺术，不管是画大饼也好，还是公司文化也罢，凝聚人心的重要性不言而喻，对于有二心的人，业务能力再强，也得滚蛋
3、发挥个人长处，适时观察并调整员工心态
4、公司要有原则、要有底线，公司制度面前，人人平等
5、及时吸纳新的人才，能者上，庸者下，毫不犹豫，职场不是讲情面的地方
6、财务更是重中之重，没有爆发财务问题不代表没有财务问题
……
公司初创期，能盈利，能活下来才是绝对的重点，公司活不下来一切都免谈，但是在工作中，我们必须规避掉上述的一些问题，及时止损放在任何投资商都是重要的。
一点个人浅见，希望能够抛砖引玉，欢迎评论区讨论；
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易论螺丝钉
公司刚成立，老板压力山大。没有时间去弄公司制度、流程、规范，更别说什么企业远景、使命和战略。管理一片空白，怎么激励员工？
我说说我的经历，谈谈感想吧。
你要让员工卖命，首先你要把命卖给员工
我2002年出来创业，三个合伙人，完全是草根创业。当年我们决定出来创业时，有三个“共识”：
1、如果为了虚名，就不要出来创业；
2、如果为了挣快钱，就不要出来创业；
3、既然“家底”不厚，就要有“脱三层皮”的打算。
因为有三个所谓“共同价值观”，我们在招聘、管理员工上，观念也是一致的：
1、抛弃“老板”的所谓优越感。本来，老板也没什么优越的；
2、创业是为了挣钱，但如果要挣快钱，那就不要去想创业！草根创业，更要抛弃一夜暴富的幻想。
3、不能强求员工和老板一样的想法，在收入这个问题上，老板如果没有长远打算，很容易会急功近利，这样，没有员工愿意跟你的；
4、要想让员工为企业卖命，首先是老板有为员工卖命的意识。
以上的这些观点，虽有点江湖式悲壮，但确实让我们这些草根老板在企业最顺利的时候保持了一份清醒，在最艰难的时候又多了一份坚守。最关键的，是聚拢了一批“死心踏地”的员工，在没有几乎没有管理制度的初创期，和企业同进退、共患难。
员工死心踏地为钱而来，最终也会死心塌地因钱而去
我公司度过初创期后，公司有积蓄了，管理制度也完善了，也敢花钱高价去招更“大牌”的员工。然而这么多年来，那些因为高收入进来的员工，大部分也因更高收入的吸引而离开了公司。但当年最初的几位员工，几乎还在公司“卖命”。
对于这种现象，我们几个合伙人是释然的。这让我们更加珍惜有共同价值观的同事，也提醒我们在招聘新员工的时候，特别强调价值观方面的考察。
创业难，守业更难。长远来看，我们要做的，是让企业的文化能吸引到更多志同道合的人；同时，也要让管理更精细、更实用、更高效，让更多合适的人，在合适的时候，在我公司这个平台，为自己、为企业、为社会创造价值。
创业路漫漫，坚定信念，目视前方，踏地前行，朝阳就在不远的地方等你！祝题主创业成功！
冷暖职场
郭树强
我公司08年也是从五六个人开始做起来的，合伙人三个，招聘了两个程序员，一共五个人。其实五六个人的公司称不上公司，说是个作坊勉强，也说不上拿公司那一套东西来生搬硬套。很多人说小公司不需要管理，这也是不对的，小公司只是管理方式不同并不是不需要管理，小公司也需要朝大公司发展，也是需要公司的存在感。我个人的经验仅供参考：
第一、必须有一个核心管理者，就是能拍板会负责的人，如果这五六个人都是股东，要说明不可以人人都能做主，小公司管理和股东身份没有关系，股东在公司管理上只有一个身份就是员工。这个阶段也不需要搞什么副总总监之类，推举一个人负责公司全盘管理，其他人严格服从，这样管理效率也是最高的。
第二、要有公司的存在感，可能因为公司小连最基本的公司存在感也省了，看以简单但不能没有。办公室可以简陋但不能在住的地方办公，要有办公室的感觉。严格上班打卡，不要说人少不打卡不考勤，这样很容易导致人心涣散，其他繁文缛节可以省了。
第三、一定要签劳动合同，所有人都要签。按照劳动法规定缴纳五险一金，行政可以兼职做，基本的人事工作要做。
第四、财务制度要明确。前期可以不用请专职财务，核心股东兼职即可，但是工资提成报销制度要明确，不能模糊，很多小公司内部纠纷都是财务工作不到位引起的。账可以简单做，做基本的流水账就好。
第五、小公司管理主要还是靠人情。平时需要加强一些情感沟通，尽量少用命令式的语气，要多关心大家的生活状况，团建娱乐活动有机会可以多搞，比如公司签单了或者业绩好了给大家一些小的奖励，激励士气。
总体来说呢，我的管理理念就是中庸之道。不要太像公司又不能太不像公司，自己把握一个度。该清楚的要清楚，无关紧要的模糊一点。希望对你有帮助。
朱脑AI
深有感受，自己也是去年5个人做，一直到现在，5个长期，6个临时工，每个月绩效考核，能赚钱的留，不能赚钱的走！当然，看行业定！我定的3个月！3个月下来赚钱的留，不赚钱的走！正常的工作态度得有！3个月以后看态度，心态等，考虑是否还能继续培养，还是换人！这个是自己发工资这样！当然了，所有流程，全部都交给他们！我是类似于中介这样的机构！所以！自己公司代理的楼盘，小楼盘，总代，专业知识必须得让他们学得滚瓜乱熟的！其次，每天会看他们追资源的进度！没办法！每个月必须监督他们出业绩！每个月低于10来万流水，就等于没赚钱！必须卡着这里！对了！记得刚创业，一定要盈利，盈利为第一目的性！不盈利，一切都是扯淡！
以卖房为生的小哥哥
初创型小公司底子薄，给员工开高工资的确不现实。待遇上没有诱惑力，又想让员工死心塌地跟着你干，有一个小老板的好榜样，那就是刘备！
刘备是个摆地摊卖草鞋的，虽然挂着个大汉皇叔的名头，不过是个没落的穷酸小贩罢了。他刚创业的时候，要啥没啥，既不能给人封官封侯，也不能给人钱粮土地，可是张飞、关羽、赵云一个个对他死心塌地，聪明绝顶的诸葛亮也为了他鞠躬尽瘁死而后已！为什么，因为刘备有极高的驭人术，把这些人玩的团团转。
一，情同手足。
刘备对手下将领的感情关怀出了名的好。动不动就嘘寒问暖，流泪送别，创业的时候甚至老婆都不管了，跟关张二位拜把子兄弟同吃同睡。张飞丢了老窝徐州，连刘备的老婆都扔里面了，急得想自杀。刘备一把拦住说:“兄弟如手足，妻子如衣服。衣服破，尚可缝；手足断，安可续？”在这种情行下，关羽和张飞能不对他死心塌地吗。
二，收买人心。
再说说如何收买赵云。赵云在长坂坡冲入万军之中，好不容易就出阿斗。刘备接过孩子，突然一下扔到地上，说:“为了你这个兔崽子，差点折了我一员大将！”那可是刘备五十岁才得来的孤子，平常宝贝的不得了！说扔就扔了！这点气魄非常人能及啊。把赵云感动地伏在地上痛哭！就这一招，就把赵云牢牢地绑在了自己的战车上。
三，爱才如渴。
这一点在诸葛亮身上尤为明显。为请诸葛亮出山，刘备作为一个老板，带着俩副总，去诸葛亮的破草屋请了三次。最后一次去的时候下着大雪，诸葛亮正在睡觉，刘备硬是等了好几个时辰。人家老板这么尊重自己，诸葛亮再有才，也被刘备的真诚感动了吧！
诸葛亮为什么对刘备那么忠诚，因为刘备敢授权。诸葛亮出山后，直接担任了刘备团队的总经理，一切军事指挥全凭诸葛亮一人调度，刘备退居幕后，什么都不干涉。关羽和张飞表示不服，刘备还帮忙做思想工作。老板这么信任自己，诸葛亮能不玩命地干工作吗？
五，道德绑架。
道德绑架也是针对诸葛亮的。刘备白帝城托孤的时候，对诸葛亮说:“我那个孩子要是争气，你就辅佐，要是感觉不成才，你就自己做老大吧。”诸葛亮哭伏于地，表示誓死效忠小主子。然后刘备又把两个孩子叫到跟前，对他们说:“我走了以后，你们要当亲爹一样对待诸葛叔叔。”得，诸葛亮一下子就成了刘备孩子的干爹，他能有二心吗！
看了吧，刘备从一个小贩起家，一无所有打下了一片江山，既没银子也没地，全凭一张嘴，就让下属死心塌地！所以，你可以学学刘备的驭人之术！
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管理那点事
本人已经连续创业3次，人最多的时候，公司有30多人，最少的时候3人。公司月销售额最高800万，净利润单月最高80万。
你说的几个人的公司如何管理，我的答案是，创业小公司，最重要的是方向和效率，不需要管理！不需要管理！不需要管理！重要的事情说三遍。
官僚式的管理不仅没有任何意义，反而会拖累公司。小型创业公司最重要的效率，而不是管理。虽然说不需要管理，但是以下几个方面是否能做好，也关系到公司的成败。
激励股权
主要的技术或者市场合伙人，一定要给到股权，其他一起加入的人，多少都要分出去一点。刚开始新公司，别人帮你卖命，你一定要给予足够的激励，让所有人最大限度的发挥所长
财务规范
你如果自己不懂财务的话，一定花钱也要请一个有经验的财务。不仅能帮你省很多力，而且规范的财务，对你缴税，融资都有巨大的帮助。这个钱是最不能省的。
定好规矩
不需要那种正规的规章制度，繁文缛节。拿一张大纸，把你们最关键的规矩定下来，贴墙上，每个人都能看的见。前期就需要简单粗暴的做事风格，把所有精力聚焦到产品，市场上面去。公司做大了，如果还不会管理，就请人来做管理。你的产品，你的市场，才是你最核心的，管理只是优化。
小鱼聊创业
个人几点体会：
1、小公司，生存第一。别弄虚头八脑的东西，人人皆兵，努力把业务做好；
2、管理学讲架构、讲程序、讲控制，这些对小摊子用处不大。树立共同目标，用大饼凝聚人心，要高薪的走开去，要未来的走进来；
3、用人所长。每个人都是有血有肉的，必有优点和缺点，用人先要了解人，短处注意防范，长处用到极致；
4、人心都是肉长的。用心换心，生活上多关心，还要关心每个人最重要的人；
5、人都分左中右。即使几个人，要有死党，关键时刻冲锋陷阵，要有反对派，杠和怼，能够有效避免犯错的概率，要有中间派，两边都能扯，调和也是生产力；
6、给予每个人充分的空间。不要怕做大，要怕二心；
7、原则和底线要清晰。大的框架原则和底线是高压线，讲清楚，碰就死，犯了就走人；
8、不拘一格降人才。不在五六个人止步，随时随地发现人才，被吸收进来，新陈代谢才能发展壮大；
9、财务是关键。一不能违法，二要有明确的内控，三制度比人可靠；
10、业务和人，都需要激情，要需要壮士断腕。船小好掉头，风风火火，也要适时止损。
镜头iread我读
先记住一点，不要去向大公司学习管理，学习的越好死的越快！凡是大公司的经验和先进管理制度，都要慎重采用，一切从实际出发，才是你的生存之本。
1、摊牌
小公司最大的缺点就是不稳定，说倒闭就倒闭，说亏损就亏损了，而你又不想开很高的工资，还想让五六个人死心塌地跟你干，人家图啥呀？唯一的选项就是前途了。
作为老大，千万不要弄虚作假耍手段，你要做的就是向这些兄弟摊牌，明确告诉大家，我们的前景，我们的困难，摊牌后还愿意跟着你干的，基本就会死心塌地。
2、江湖
马云初创号称十八罗汉，都是他的亲属朋友学生；刘强东初创时喊的口号“你连喝酒都不会还能干什么”，俞敏洪初创时为拉关系喝酒到住院，还搞三结义。这都是江湖啊。
初创公司如果玩什么定岗定编，明确制度流程，像大公司一样搞KPI玩绩效，基本会死的很快。而最适合初创公司的管理就是江湖玩法，有事“兄弟们一起上”就行！
3、心血
管理大公司可以又很多方法，比如可以授权，可以放权，可以制衡，甚至可以做甩手掌柜，王石半年不回万科，万科照样牛哄哄。但小公司就不行。
管理小公司，需要管理者付出实实在在的心血和牺牲，有好处要让着兄弟们，有责任要敢于顶上去，初创时期，管理者就是用来拼博和扛责的。
所以，管理小公司，你大可不必去学那些经典的东西，比如彼得德鲁克啊、迈克尔波特啊、拉姆查兰啊、根本不用看！你要做的就是先熟悉这个江湖，把你想成一个小帮派才能活下去。等你做大了，就可以考虑规范化经营了。现在搞规范化的东西，九死一生！
最后忠告你一句：指挥一万人，你可以舒舒服服坐在指挥室里，但指挥十个人，你必须带头往前冲！指挥一万人，你可以下下命令就能完成一些事，但指挥十个人，你必须掏心窝跟大家一起爬冰卧雪！
