2月20日，樂迷群體中一條“豆瓣FM即將復出”的消息被瘋狂轉發，同天，沉寂許久的豆瓣FM在App Store應用榜單的排名衝進前20，並登榜百度、微博雙熱搜，對於一款日漸淡出視野的流媒體音樂產品，用戶粘性有點出人意料。
復出的背後是豆瓣FM在多年的“慢”運行後，於去年4月從豆瓣分拆，並與2015年成立的音樂版權服務平臺V.Fine Music合併重組成立新公司“DNV音樂集團”。
近日，東西文娛拜訪了DNV，並與CEO唐子御聊了聊，我們的對話涉及到了DNV的定位、業務規劃、2B與2C的運作模式、DNV未來的價值空間等。
客觀而言，儘管豆瓣整體和豆瓣音樂此前的聲譽在耳，但對於DNV，從直覺上，外界普遍的一個關注點，可能還是DNV在當下這個時間點機會在何處。通過下文可以看到，唐子御的回答可以幫助外界理解這一問題。
下文為正文，文末附有東西文娛與CEO唐子御的對談記錄。
❶
DNV過去與現在
積累、市場、挑戰
雖然產品化發展過程坎坷，豆瓣音樂整體之於音樂愛好者的重要性不容忽視。
在社交媒體信息流推送尚未興起、原創音樂內容分散、類型單一的Web2.0時代，豆瓣音樂上細分垂直的原創音樂內容、音樂人與活動信息已經較為完備，並在社區建設上（音樂人小站、音樂人社區）建立起音樂人、樂迷之間的互動窗口，此外豆瓣還是最早推行原創音樂人的平臺, 呈現出集社交、音樂、文化內容為一體的綜合社區生態，用戶活躍度表現可嘉，也積累下大量活躍、高粘性的用戶，以及深度垂直用戶的偏好數據。
然而早期擁有一定數據的豆瓣音樂，在後續產品化上並不順利，2009年豆瓣FM應用單獨上線，2013年起嘗試付費模式推進緩慢，隨後不久因版權受限，用戶流失慘重，日益式微。
從音樂流媒體行業當今格局來看，第一梯隊頭部分立，平臺型音樂公司從泛娛樂社交、流量維度已經做出了諸多嘗試，並尋求專屬發展路徑，積累下一定用戶群。
騰訊在獨家稀缺版權上居於強勢，採取一貫的產品矩陣打法，用音樂相關的社交娛樂驅動現金流；網易雲則把握大批忠誠的90後中高收入用戶，結盟日韓唱片公司、娛樂公司，從偶像粉絲向內容上另闢蹊徑，試水社交、視頻等領域；蝦米音樂則依託於阿里技術和大文娛生態資源，互授版權，憑藉推薦質量優、風格內容細分多元、音樂背景信息完備，贏得部分深度、小眾用戶喜歡。
雖然整體基礎，因群雄逐鹿的熱鬧局面打開了，並實現了用戶習慣的引導和培育，但若迴歸到以音樂為主要品類的流媒體平臺這一層面，音樂流媒體平臺面臨的難點依舊明顯。
一是依靠純音樂內容的用戶變現能力弱（線上+線下）；二是不斷演變的版權問題（平臺與平臺之間、平臺與唱片公司之間）；三是原創音樂人單體價值不足，獨立原創出線難。
當然，這樣難點的背後，也是機遇並存：垂直細分、圈層化用戶有待開發，隨著互聯網與科技發展，音樂創作與分發智能升級，B端市場潛力巨大。
❷
DNV的基本面
定位、團隊、業務模式
區別於其他2C特質突出的互聯網音樂公司，DNV目前的定位是做“國內領先的音樂科技服務平臺”，採取豆瓣音樂和V.Fine兩大核心品牌並行的方式，同時兼顧C端與B端市場探索。
在角色分配上，目前是豆瓣音樂將覆蓋C端, V.Fine覆蓋B端。在理想的模式中，C端與B端會以集團化的運作方式融合，互為聯動，互為支撐。
以隸屬豆瓣音樂面向C端的典型產品豆瓣FM為例，重啟後的豆瓣FM，在承載PUGC與UGC形態用戶需求和行為的過程中，會為版權事業和音樂人事業導入更多的音樂IP與音樂人資源，而在B端層面，V.Fine所代表的版權管理將會關聯對接，在音樂人業務、線下賦能上深化。兩者的聯動可以使公司從上游內容創作，到B端的版權管理，再到C端分發推廣，形成音樂的全產業業態，為音樂人和原創音樂的宣傳和商業化，形成更好的勢能。
業務模塊上，DNV目前除了版權事業部和流媒體事業部之外，還涉足音樂人事業部。後者對應著旗下幾大類型廠牌、音樂人培育計劃、線下佈局等。就在近期，DNV旗下Teen Town音樂人俱樂部在北京正式揭牌。
按規劃，DNV三大事業部將通過打通內容版權，實現聯動。
自組建以來，DNV音樂集團已經先後完成兩輪融資，股東名單包括摯信資本、險峰長青、唯獵資本、長甲國際控股集團等。
在C端業務層面，今年2月20日，豆瓣FM獲得騰訊音樂娛樂集團(TME)、摯信資本的獨立融資。目前直轄流媒體事業部的DNV集團CEO唐子御表示，在騰訊音娛的支持下，新版豆瓣FM在版權上將“不再有劣勢”，設定為做“純粹、簡潔、輕量”的音樂流媒體，用戶體驗對標“中國版Spotify”。
而在B端層面，DNV對此的期待，已經超出了V.Fine本身，上升到了未來定位層面。
唐子御告訴東西文娛，DNV希望未來在長遠發展上能夠成為一家服務於音樂人和內容的2B公司，在B端業務上凸顯獨特價值。
“最終我們會是一家強商業化的公司，在上游做生意”，唐子御說。不管未來如何，至少從目前看來，2B的V.Fine板塊模式已經得到驗證，去年業務增長了十倍，成為公司重要的現金流業務。
唐子御自稱典型Z世代典型用戶，此前與DNV總裁李權，於2015年共同創辦V.Fine Music（以下簡稱V.Fine）。
在唐子御看來，DNV的團隊特點在於，基於過去音樂人的身份，以音樂從業者視角對音樂行業有較為充分的理解，同時通過V.Fine的B端線上授權業務，為公司配備了互聯網基因。這種綜合特質恰恰可以填補在互聯網音樂公司和傳統唱片公司之間的區隔，成為了DNV獨特競爭力。
❸
DNV C端思路：積累用戶
內容差異、核心用戶群、變現節奏
對此唐子御表示，整合重組後的DNV，將把C端產品作為首要發力的對象，改版上線後的豆瓣FM6.0 目前正在做“承上啟下”的工作，初期主要瞄準“迴歸本質”，即在內容數量問題解決的基礎上，關注內容品質、播放器功能完善、產品使用體驗提升, 加速積累用戶。
不做市面上功能繁複的產品設計，唐子御說豆瓣FM想要成為“以聽歌為核心的簡單產品，檢驗真正圍繞歌曲的問題。歌到底好不好聽，推薦到底夠不夠精準，有沒有更好地幫用戶管理播放列表，用戶到底有沒有解決探索的需求”。
具體而言，在內容層面上，平臺將以海外優質音樂內容為核心，讓用戶在豆瓣FM聽到在中國仍屬小眾但在海外較為主流的音樂，重點以更精準、更懂用戶的內容推薦，以及平臺氛圍營造，留住用戶。
用戶層面，唐子御認為，音樂播放器接下來想要提升付費率，“農村包圍城市”的打法並不適合豆瓣FM，“一線城市佔領一個人，其用戶價值、影響力能抵上四五線城市十個人，所以必須抓高價值人群”，豆瓣FM也將瞄準一二線城市高價值用戶群，將用戶打造成意見領袖，帶動市場教育與音樂付費更高效的增長。
面對外界普遍關注的用戶拉新問題，唐子御回應稱，針對留在豆瓣生態中原始用戶，通過產品改版運營、經典功能恢復升級（如收藏、豆瓣兆赫），以及算法完善吸引用戶迴流，其轉換成本幾乎可以被豆瓣品牌抵消；而針對非原始用戶構成的新增量市場，則重點切如偏好海外內容、年齡層次多元的受眾，重點突出豆瓣FM區別於其他播放器產品的特有氣質。
“你可以理解，我們爭取的是國內想用Spotify 的那些用戶。”唐子御說。
對於用戶訴求的理解，也和唐子御本身作為音樂愛好者相關，“我是一個很典型的Z世代，喜歡B站、抖音、美劇，我的音樂播放器裡面外文歌佔70%，中文歌佔30% ，如果讓我去換一個播放器，最本質的第一點，是除了已有的內容渠道，豆瓣FM能提供氣質不同的東西。”
在C端的變現模式上，豆瓣FM短期內並不急於商業化，重心仍在於積累用戶。
唐子御表示，“初心來講，我希望商業模式越簡單越好。最理想的狀態是‘用戶×月費=收入’一個公式解決 。如果收入結構中的大頭是廣告很危險，和其他大平臺爭搶流量和用戶，比投放效率很難，所以要打磨內容”。
❹
DNV B端思路：巨大的增量
在B端層面，V.Fine所代表的版權管理是DNV在B端業務的切入點，而在B端業務佈局初期，DNV選擇從傳統音樂運作模式的演出、推廣、版權、經紀四大業務板塊中的“版權”突破，也是出於可行性和市場需求兩方面考慮——相比之下，版權業務在四大板塊中線上化、數據化、標準化轉型的實操性更強，與此同時，平臺化、規模化的音樂版權轉授權交易市場依舊十分空白。
如前文所述，V.Fine承載著DNV在版權管理業務上的野心以及佈局2B賽道的設想。
據透露，目前V.Fine已經積累了超過18萬首的原生商業音樂版權，獲得字節跳動、喜馬拉雅等數千位商業合作伙伴。
雖然這部分業務去年獲得十倍增長，但在唐子御眼中，這一成績仍不是理想狀態，他認為未來還有強勁的增長空間。“配合內容方沉澱曲庫、豐富SKU種類，未來會是一個巨大的增量”。唐子御說。相關數據顯示，V.Fine所對標海外領先的在線版權交易平臺Audio Jungle，後者累計銷售額超過5億美元。
為了使版權業務在接下來獲得更大增長，DNV計劃圍繞“歌”和“人”兩點進行突破。
其中，“歌”是指圍繞音樂IP進行更廣泛和多樣的商業授權，據稱，早期V.Fine為了避開競爭的可能，沒有和唱片公司談原創IP合作，只是用BGM初步測試模式的可行性，而未來將會採納更多元的原生歌曲，探索更多元的商業化途徑，如通過獨家合作，或降低單價開放授權、追求長尾效益，逐漸建立內容壁壘。
“人”，具體是指在音樂人維權上，配備全網內容監測系統，在監測範圍擴大時控制成本，併為音樂人提供法律維權幫助，促進建立行業標準、規範業態。
版權業務以外，B端還在音樂人和線下賦能方向上佈局，向四項業務中的其它三項“演出、經紀、推廣”滲透。
在音樂人儲備上，DNV已經擁有超過3000餘位V.Fine音樂人、5萬多位豆瓣獨立音樂人, 以及搖滾、電子、說唱、爵士幾大細分品類廠牌簽約音樂人。
近期公司全新落地的線下綜合音樂空間Teen Town, 注入錄音、薰陶、演出、交流、人才孵化、跨界活動等多種功能，則是線下賦能的嘗試。
唐子御解釋道，對於整體業務而言，線下場景的佈局實際上是想通過佔據內容創作源頭，進一步切入上游，Teen Town以為音樂人提供生產音樂服務為主旨，形成標準化的綜合音樂生產場景，賦予DNV更早期介入、更高頻次接觸音樂人及其作品的機會，提升發掘優質內容的能力。未來如果線下場景成功實現規模化普及，有望形成網狀的“全國音樂生產地圖”。
雖然B端回報率週期較長，難具短期爆發的勢能，資本層面多數仍在觀望狀態，但隨著C端產品賽道趨於飽和，用戶時間被充分分割，對於上游加速創新、供應端提高效率的訴求日益迫切。
在唐子御看來，音樂行業2B賽道機會已到。
❺
DNV的機會點
傳統內容與互聯網之間的鴻溝
DNV當下的業務佈局，來自於唐子御對音樂行業互聯網化機會的判斷。
在唐子御看來，互聯網公司和傳統內容公司之間一直存在一條填不滿的鴻溝，這使得音樂產業鏈在傳統利益割據下，長期處於“小圈層” 狀態。互聯網玩家入局文娛內容行業看似已成事實，但面對音樂、影視這類發展歷程較長的領域，傳統公司已經有自己的一套打法，流媒體平臺、線上票務公司仍舊只是渠道方，實質上，新舊玩家之間仍舊沒有太多交集。
唐子御認為，這正是DNV的機會點。
從傳統音樂公司的經濟結構看，演出、推廣、版權、經紀四大板塊與流媒體化並未形成強關聯性，音樂行業尚未配備互聯網化的產業鏈，並未進入到真正的數字內容時代，以往對音樂人的話語權仍掌握在傳統音樂公司。
假設流媒體掌握對音樂人的選擇權，通過重金投入上游，藉助大數據，使上游迅速智能化、互聯網化、物聯網化，整個格局都會改變。接下來，互聯網玩家和傳統玩家必將在市場溢價權、話語權、音樂消費趨勢的話語權上存在很大的博弈，伴隨下一輪的版權續約將至，這一問題也愈加凸顯。這也使DNV的價值顯露出來。
而對於如騰訊音娛這樣的互聯網音樂平臺來說，在渠道發展、泛娛樂社交探索的基礎上，必定需要思考進一步深入音樂行業上游，如果採用投資佈局的方式，標的公司既需要對新方式和新技術採取擁抱態度，又要對音樂行業足夠理解，具備內容輸出、藝人培養等層面的能力。
從這個層面來說，也不難理解在豆瓣FM此輪融資上TME的入局。“DNV在B端層面的價值，是騰訊關注和看好的重點，既被視作音樂業務的新增長點，也是TME提升行業所處位置的機會。”
“我認為這條介於傳統唱片公司和流媒體音樂平臺之間的鴻溝，我們能填上，在A&R ，內容過濾、內容分析執行等層面，走出一條與唱片公司完全不一樣的路”，而此次與騰訊音娛的合作，唐子御也不避談，已經是一次面向未來市場格局的“站隊”。
DNV接下來要做的事情，一是打造核心的內容，突出審美，偏好、訴求的差異化；二是強化2B業務，在內容和人為核心的前提下，通過技術迭代提高效率，解決傳統行業所存在的問題，在產業鏈各個環節獲得更多話語權，賦予合作方在音樂生態裡自主運轉起來的能力。
這之中，唐子御認為內容的重要性佔公司80分，技術佔20分，但十分關鍵。未來，公司希望在技術上的投入會與內容投入比重相當。
❻
對話唐子御
關於豆瓣FM產品
EW：豆瓣FM目前內容版權庫的情況如何？
唐：騰訊給了我們非常多的歌曲，具體數量不方便透露，希望在產品的角度和騰訊幾款音樂產品沒有太強的交集。早期保持小圈層化對我們來說更有優勢，隨著用戶量增大，圈層會外擴，但也有邊界，我們的目標人群依舊以一、二線城市為主，不再去下沉市場；在內容數量上，我們一定沒有劣勢。
EW：豆瓣FM目標用戶量是多少？大概多長時間實現？
唐：如果商業化，至少要150萬DAU，再有底線的去接入廣告，其次我們未來做商業化，未必會做得那麼傳統。早期如果要接廣告，就真的好好去做，真的讓用戶買單、能夠接受，後期公司發展規模變大，再匹配標準化機制。實現這個目標和豆瓣FM融資節奏也有很大關係，互聯網、C端打法有自己的打法，這個火我會一下子燒起來。
EW：你預計這個群體預計有多大？
唐：我的理解是每年國內一二線城市有多少大學生畢業，以及從海外回來的人，就有多少。我希望豆瓣FM未來會是這類人群首選的播放器，只要我們的產品設計不那麼傳統，相信他們會很快接受。我們重點會圍繞著高消費類型的人，說實話我們競品可能更像是Spotify，簡單來講，有一些本地化不能落地的東西，我幫它去落地，但在播放器層面上，我會讓它們從設計上、整體感覺上看是兩個產品，但我覺得短期內達到這樣一個目標，至少在內容層面上版權足夠。
EW：豆瓣FM 在產品改版上是如何規劃的？
唐：首先，是使播放器基礎功能滿足用戶需求，同時形成差異化特色，以歌單功能為例，目前基於文字（歌名）、圖片（封面）的音樂推薦普遍效率較低，對此豆瓣FM初期將主打PGC歌單，重點強調歌單創建者的價值，為其形成鮮明人設，區別於市面上普遍以算法推薦的做法，基於人去做推薦，構建歌單創建者和用戶之間的維繫和共鳴，連接人與人、而非連接人與內容的關係。
其次，豆瓣FM6.0針對功能設計進一步優化。新版應用將用戶行為分為兩類——先聽到音頻，再知道歌名的行為視作“探索”，反之為“回顧”，重點圍繞“回顧”、“探索”這兩大訴求進行功能打造，我們默認用戶在“探索”新歌時，實際收聽、停留時間較短，相應就會開發手速播放、歌單亮點播放等功能，與現有產品有所區別，而這種產品差異，也是源於團隊本身的多元化，對於產品、藝術足夠理解、尊重，以及對用戶行為模式的重視。
未來規劃與趨勢判斷
EW：互聯網的力量介入音樂產業，行業的格局也會發生比較大的變化，你怎麼看接下來音樂公司的趨勢？
唐：接下來就是在互聯網和傳統公司上站隊的過程。我們和音樂人簽約也有這種情況，頭部音樂人被爭搶，爭的一方是流媒體平臺，另一方是傳統音樂公司，音樂人目前的態度是五五開，他們自己都很糾結；選擇我們的音樂人，重要的考慮因素是我們既尊重、懂得音樂，知道該怎麼站在產品角度去打造人和內容，又有很重的互聯網基因，能通過推廣、自有播放器幫助他們找到用戶，填補互聯網內容公司和傳統唱片公司間的“鴻溝”；
未必以後所有音樂人都選擇我們，但我更希望幫助音樂人去保持自我，DNV能形成一個生態，讓音樂人不用在“音樂人的打造”、“歌曲推廣”二選一，而是隻考慮公司在音樂品類上、風格上是否與個人匹配。有了第三選項的時候，剩下的兩個會觸底。所以傳統與新興玩家之間平衡一定是51：49，我把這個1挪到流媒體，我覺得他們從價值觀和做事方式上比較適合下一代人的需求。
EW: DNV架構中有借鑑海外的一些地方嗎？
唐：有很多。比如業務佈局上，內容業務與其他業務平行，並貫穿到了DNV三個事業部中，未來我們的版權、經紀、演出、推廣四大業務並非像中國唱片公司一樣全部自包，而是通過投資佈局/技術替代，我們只在中間做雲端的資源整合、匹配相關，這與韓國、歐美的經紀公司相類似。
從公司架構上說，三個事業部雖然審美一致，但文化氣質、節奏、管理方式、賞罰機制等都有所區別：豆瓣FM互聯網基因更重，節奏最快；音樂版權事業部，相當於填補鴻溝的作用，互聯網與傳統行業基因兼具；音樂人事業部，大部分時間以人脈、文化等接地氣的方式與傳統行業溝通。我希望這幾個事業部在內驅的文化、體制各成一體之後，再去把共同部分提取出來，進行交融，然後讓橫向學習和競爭，國外很多公司都這樣去做。
從商業模式的角度來說，中後期我比較傾向於Netflix模式，現在是麻雀雖小五臟俱全的狀態。
閱讀更多 DNV音樂集團 的文章
