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從臨時工“逆襲”到總經理

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為何身處小城的東阿阿膠會有非常前衛的國際化視野？答案是：永遠把眼界放在世界第一流上。“世界觀”就是秦玉峰的方法論。

“一頭驢就是一個小銀行”。2019年“兩會”，全國人大代表、山東東阿阿膠股份有限公司總裁秦玉峰的提案很特別，他再次為毛驢“代言”，並呼籲把養驢業納入產業扶貧。

1958年出生、籍貫山東東阿的秦玉峰有很多頭銜，但極為與眾不同的是其中兩個：國家級非物質文化遺產阿膠製作技藝代表性傳承人、中國畜牧業協會副會長、驢業分會會長。

全世界的總裁數不勝數，但同時是技藝傳承人和上游產業協會負責人的總裁，估計微乎其微。肯德基的總裁肯定不會是白羽雞協會的會長，但秦玉峰喜歡毛驢，自稱全世界最大的“驢倌兒”，甚至專門從山東跑到青海給一頭特殊的毛驢過生日。

在《中外管理》記者面前談及毛驢時，長相儒雅的秦玉峰會自然流露出難以言表的喜悅之情，而這個表情，也在眾多他向外人介紹毛驢的新聞圖片中被定格。

這種發自內心的喜愛，或許，在45年前，秦玉峰以臨時工身份進入東阿阿膠廠時，便萌發了。

32年，從臨時工“逆襲”到總經理

1974年，年僅16歲的秦玉峰招工到東阿阿膠廠做臨時工，這家國營工廠成立於1952年，在此之前，東阿縣的阿膠生產已經維持了2000多年的家庭手工作坊式生產，並一直秉承傳男不傳女的工藝傳承模式。

秦玉峰迴憶，當時的條件極其艱苦，熬膠的大鐵鍋都是敞口的，煙霧瀰漫，伸手不見五指。因為有大量水蒸氣，所以冬天特別冷。整個廠房沒有任何機械設備，所有工序都得依靠手工完成，處於一種非常原始的生產狀態。

但秦玉峰很珍惜這份得之不易的工作，因為這是一個農村娃邁向城市的第一步。個頭不高卻個性要強的秦玉峰，即使擦玻璃也要擦到最好，數九寒天，他也在大鐵鍋前揮汗如雨，毫無怨言。

阿膠製作工藝非常複雜，包括泡皮、切皮、化皮、熬汁、濃縮、凝膠、切膠、晾膠、擦膠等近百道工序，但這些工序少有文字描述，所以技藝傳承很大程度上依靠師徒之間的言傳身教。此外，學徒們只有經師傅考核合格後，才能學習下一道工序。

煉膠是技術活，更是體力活，尤其是熬膠，對體力要求很高。尚未成年的秦玉峰又瘦又小，沒有先天優勢，所以他只能更加賣力，同時，與其他學徒相比，他需要更加開動腦筋。

做事最認真，又很愛思考，秦玉峰憑藉珍惜來之不易的工作的純真初心，得到了他的師傅——同興堂煉膠技藝第七代傳人劉緒香的欣賞，並很快成為這位阿膠技藝傳承人的得意門生。此後，劉緒香有時還會帶秦玉峰迴家吃飯，在自家的飯桌上將傳統制膠秘籍傾囊相授。

於是，起初因身體條件並不被看好的秦玉峰，最終習得了全套制膠技藝，併成為創立於嘉慶五年(1800年)的東阿阿膠製售坊同興堂的第八代傳人，也成為了有完整傳承記載的第八代阿膠製作傳人。

此時，吃著阿膠，在東阿阿膠廠成長起來的秦玉峰依然沒有想到，他未來將掌控這家老字號企業的命運與走向。

稱“自己都被煉成了一塊阿膠”的秦玉峰，憑藉著超強的學習能力在一次次磨鍊中不斷進步，從臨時工到學徒、班長、再到科長、廠長助理、副總經理，在進入工廠的32年之後的2006年，這位普通農家子弟，最終成為東阿阿膠股份公司的總經理。

再次讓外人沒有預料到的是，這位事業、生活、友情、感情幾乎都在公司“完成”的總經理，走馬上任後第一個想到的事卻是兩個字：變革。

果敢決策，上任數天竟動“大手術”

2006年，在前任領導劉維志夫婦的打理下，東阿阿膠已上市10年，併成為行業翹楚。“應該說這兩位老領導對東阿阿膠有巨大貢獻，他們把每年冬季才生產、半年生產半年閒的一個企業，發展成了一家上市公司，同時把一個手工為主的企業變成一個工業化企業。”秦玉峰告訴《中外管理》。但由於資本市場對公司發展提出了不少期望，東阿阿膠開始轉向了多元化。

剛剛上任，秦玉峰便感覺公司發展遇到了瓶頸，他將之概括為“戰略不清，業務多元，資源分散，增長乏力”。但增長乏力後，會急於併購一些非主業企業，業務反而更多元。為了維持企業經營，東阿阿膠發展出了20多個副業，涉及了七八個領域，比如：醫藥商業、大豆蛋白、啤酒、醫療器件、印刷，甚至還有水銀體溫計。

秦玉峰意識到這種攤大餅式的發展方式有很大的問題，儘管副業有一定利潤，但其實沒有什麼真正的競爭力，長此以往只會模糊東阿阿膠的品牌形象，並耗散有限的企業資源。他開始運用定位理論——聚焦阿膠主業，培育多個品牌，同時“砍掉”所有非阿膠業務。

這一過程無疑是極為艱難的，畢竟，這些副業的利潤加起來近1個億，尤其是包裝和印刷業務，每年都有3000萬元的淨利潤。公司內部有人建議，反正利潤挺大的，還不如繼續保留著賺錢。但秦玉峰不這麼認為：為了公司的長遠發展，必須壯士斷腕。

東阿阿膠的母公司是央企華潤集團，有一個非常好的傳統，每年都要開戰略檢討會。“在會上我們就反思、檢討戰略，東阿阿膠最大優勢是什麼？這些副業絕對不是公司的優勢，阿膠才是最大優勢。”秦玉峰告訴《中外管理》：“不僅是副業，已有的阿膠產品也到了做減法的時候，以前經常有朋友問我，吃你們哪個產品好呢?一共100多個產品，到底選哪個好呢？消費者已經被搞暈了!”

秦玉峰上任後的第二個挑戰是，惡性競爭導致整個阿膠品類的衰落。同行用更低的價格拼殺，使得阿膠越來越低端，價格也隨之越來越低。一榮俱榮，一損俱損，低價競爭使整個行業蒙受損失。

“就像追土匪一樣，我們把土匪追到深山老林裡去了，為了不讓他們出來，我們也在山口安營紮寨，久而久之，我們也變成山民了，沒有原來那種高貴的身份了，所以阿膠就逐漸低端化、低價格化。”秦玉峰對《中外管理》形象地比喻說，“企業和產品也被邊緣化，人們對其功能的認識還停留在補血和女性專享品上，甚至成了大齡婦女同志才吃的產品。”

秦玉峰意識到，要繁榮阿膠行業，就不要打內戰，如果行業蛋糕只有那麼點兒，就算一家全吃了又能如何？而要轉變方向，走向品類競爭：與其他滋補品類展開競爭。比如：海參、燕窩、蟲草，以此突顯出阿膠的品類價值來。

於是，秦玉峰在上任後的幾天內，便做出了一個外人看來魯莽而大膽的決定：把阿膠產品提價20%，同時，他啟動了“阿膠文化營銷和價值迴歸工程”。

因為如果不提價，整個行業還將繼續不景氣。2006年，彼時阿膠市價為80元1斤，遠遠無法支撐阿膠生產企業的經營。而原材料成本卻在上升：由於農業機械化帶來的生產工具更迭，在農村已經很少有農民養驢，更沒人願意為無利可尋的阿膠生產而養驢。隨著阿膠的主要原料驢皮陷入短缺狀態，東阿縣大部分阿膠廠難以為繼。

為什麼蟲草是按克賣的，而阿膠是按斤賣的？在秦玉峰看來，提價，是讓阿膠歷史價值迴歸的重要一步。而提價的理由和方法，就是文化營銷。

“任何資源都會枯竭，唯有文化生生不息。多年前我們公司組織爬泰山，看到一棵1200年的參天銀杏樹，大家肅然起敬。而3000年的阿膠也是值得尊敬的。”秦玉峰告訴《中外管理》，有著3000年曆史的阿膠，文化是其最大的優勢，他要做的，就是把文化的這種軟實力變成市場的競爭力、商品力，變成話語權和定價權。

“中藥是從生活體驗中來，再記載到經典裡，而文化營銷要做的就是，從經典中來，再回到生活中去。”秦玉峰說。阿膠在歷史上曾經是地位顯赫的滋補品，要將其迴歸本來的價值，就要從文化上去佐證和造勢。為此，秦玉峰專門組織班底，蒐集阿膠的用方、歷代醫學家對阿膠的評價，以及史料中有關阿膠的故事。最終，整理出3200多個方子，還有膏方200多個，食療方200多個。

“鉛華洗盡依豐盈，雨落荷葉珠難停。暗服阿膠不肯道，卻說生來為君容。”這首傳播並不廣的唐詩，挖出了楊貴妃長期暗服阿膠養顏的秘密。隨後，朱熹勸其母進服阿膠的書信，曾國藩千里迢迢送阿膠為老母祝壽的故事被一一發掘，東阿阿膠為此專門出了一本彙編此類故事的書：《阿膠拍案驚奇》。

同時，秦玉峰重啟中斷上百年的九朝貢膠煉製。2007年冬至，在儀式感極強的陣勢下，秦玉峰身著唐裝，從阿膠井中取出至陰之水，倒入金鍋，點燃桑木柴，熬製貢膠。經過九天九夜、九十九道工序，將昔日皇家貢品重現當世。這種九朝貢膠後來成為至尊國禮，每250克售價高達2.5萬餘元。兩年後的一天，高價拍得與巴菲特共進午餐的“私募教父”趙丹陽，與秦玉峰通了個電話，說他想給巴菲特帶點特色禮物，物色了許久，最後就想帶上這款高端的九朝貢膠和茅臺酒。

秦玉峰還將東阿阿膠植入《甄嬛傳》《如懿傳》《大宅門》《女醫明妃傳》等電視劇中，隨著電視的熱播，東阿阿膠的形象也深入人心。

與文化營銷同步的，還有被外界稱之為“自殺式”的提價。2006年至今，東阿阿膠的零售價從每斤80元漲到了目前的3000元，10多年提價16次，有人戲稱比房價漲得還兇，40倍的漲幅甚至連茅臺都自嘆不如。於是互聯網上開始有了“一張皮一年賣了45億，10年瘋漲150倍，比房價還兇，幕後操縱者竟然是他!”這樣的驚悚標題。

“這不是提價，是價值迴歸。”秦玉峰告訴《中外管理》，漲價在公司內部也存有爭議，外界甚至認為漲價必然是“死路一條”，但他認為，東阿阿膠需要的不是促銷，而是認知革命。“我們堅定不移地貫徹文化營銷、價值迴歸的戰略，漲價背後有很嚴密的邏輯，不是外界看的那麼簡單，我們做了大量工作，不少人只看到了一個表象。”

改革的過程必然是淘汰的過程，不但淘汰產品，還包括人——因為理念與公司的既定戰略不符，東阿阿膠10年裡換了7個市場總監。甚至，母公司華潤集團也質疑過東阿阿膠的價值迴歸戰略。

“華潤集團專門有一個戰略部，說華潤講究邏輯，講究商業模式，講究戰略。我講了公司的戰略以後，他們說秦總你放心，我們給你做公證，這個戰略是正確的。”秦玉峰說。

秦玉峰的邏輯在於，經過反覆的市場調研後，公司把產品定位由“補血聖藥”升級為“滋補國寶”。從“補血”到“滋補”，品類發生了躍遷，具有更為廣袤的消費基礎，也符合未來中產階級崛起的趨勢。

在秦玉峰看來，中藥行業有四大上市公司，東阿阿膠、同仁堂、雲南白藥和片仔癀，都擁有自己的保密配方。與其他幾家相比，東阿阿膠近3000年的歷史文化，以及曾經顯赫的歷史地位，持續地價值迴歸是自然而然的事情。

事實證明，秦玉峰的預判是正確的。2006年，秦玉峰提出了東阿阿膠歷史上第一個“五年計劃”，目標是到2011年，公司要實現銷售額、利潤和員工薪酬的翻番的增長目標。結果，到了2011年，所有目標全部超額完成：營收竟然翻了3倍，股票市值也漲了9倍!

這期間，秦玉峰結識了諮詢專家周輝。周輝現在是東阿阿膠公司的總顧問，陪伴東阿阿膠成長多年。對於秦玉峰上任後數天便大刀闊斧地進行改革，周輝一點也不感到意外。

周輝回憶，他們相識於一個“高級領袖培訓班”，當時周輝講的是《華為如何突破企業成長瓶頸，構建企業核心競爭力》，秦玉峰聽了之後對集成產品開發、增量績效都特別感興趣，當即終止了跟別的諮詢公司簽訂的合同。“第二天我回北京，秦總就派人到我這裡交流，第三天就開始執行落地。”周輝說，秦玉峰的決斷力由此可見一斑，“他是一個很有責任感，很勤奮的企業家，對產品和技術非常熟悉，非常虛心好學，並且決策果斷。”

而東阿阿膠內部流傳的故事則是：有一天夜裡11點多，秦玉峰正在等飛機，他突然想起一個項目，立刻組建了一個微信群，5分鐘之內，他輾轉多次把國內該領域的頂尖專家拉進了群……

身處小城，視野為何毫無國界？

“阿膠文化營銷和價值迴歸工程”戰略一直貫穿了秦玉峰治下的東阿阿膠的發展全程，只不過一直在迭代升級。秦玉峰告訴《中外管理》，如果說以產品為核心的“文化營銷”是1.0版本，以顧客為核心的“營銷文化”是2.0版本，那麼現在執行的3.0版本就是以顧客體驗為核心的“文化體驗”。

2010年，在上海出差的秦玉峰去遊覽世博會，去了一次就還想去第二次，最後他總共參觀了5遍。秦玉峰覺得，世博會是一個展示世界優秀產品的平臺，電報、電話、電燈都是通過世博會傳向世界的，所以去參觀會有很多收穫。在法國館，秦玉峰感到了極致而富有邏輯性的顧客體驗，回來之後，他便著手打造東阿阿膠的文化體驗工程。

既然參觀的是“世博會”，秦玉峰想要打造的體驗項目“東阿阿膠世界”，自然是世界級的。他派人去迪士尼和環球影城學習，並邀請這兩家公司的專家來到魯西小城東阿縣，共同參與設計。

不知這兩家世界知名公司的外國專家當時來東阿縣有何感想，但《中外管理》記者在路上想：或許，有幾千年歷史的中華老字號，就應該“躲”在這麼“偏遠封閉”的小縣城。由於東阿縣是山東省少數幾個還沒有通高鐵的地區，《中外管理》記者從北京乘坐高鐵到濟南，再由濟南坐“綠皮車”到聊城火車站，最後一路輾轉耗時將近七個小時。

但第二天，走進充滿現代化、國際化氣息的阿膠生物科技產業園，違和感撲面襲來，這還是交通並不便利的小縣城嗎?這一國際化視野下的工業旅遊體驗平臺，融中國傳統思想與國際時尚理念於一體，一磚一石，一草一木，一房一路，都別具匠心，自成風景。

在秦玉峰的親力打造下，東阿阿膠世界的體驗項目豐富多樣，包括幻影劇場、阿膠探秘長廊、阿膠4D體驗館、飛行影院、金屋藏膠館、智能化膠庫和七星島等。一個個頗似機場航站樓廊橋的體驗長廊，將檢測中心、阿膠棗生產線、阿膠糕生產線、複方阿膠漿生產線、阿膠生產線、驢皮煉膠車間、中藥萃取車間一一串聯起來。

在其中的阿膠探秘長廊，《中外管理》記者聞到一股香氣陣陣飄來。秦玉峰介紹說，“膠香瀰漫”是故意設計出來的，專門把生產車間裡的香氣收集起來，然後散發到走廊上，有意讓參觀者吞吐這新鮮出爐的湧動膠香。加上視頻特效技術、體驗互動設計、近距離觀賞等，味覺、視覺、嗅覺、聽覺、觸覺這五覺在此高度結合，讓參觀者全方位立體式體驗3000年的阿膠養生文化。

在體驗中，《中外管理》注意到，東阿阿膠的各條生產線都完全實現了智能化，從熬製膠皮到最後的產品包裝，幾乎不用人工操作。與其他湯劑中藥材生產不同，阿膠生產線幾乎沒有現成的設備，都要靠自主創新，每個節點的智能化，背後都蘊含著大量創新工作。一塊小小的東阿阿膠膠塊裡，擁有345項專利技術，37項已納入國家標準。

這只是秦玉峰“顧客變遊客、遊客變顧客”文化體驗戰略的一部分。除了設計理念全球領先的阿膠生物科技產業園，按國家5A級工業旅遊標準，東阿阿膠建設了東阿阿膠城、毛驢主題樂園、中國阿膠博物館、毛驢博物館，形成了“三園兩館”旅遊框架，建成以健康養生為核心的體驗旅遊產業鏈。

秦玉峰想要的，正是以中醫藥文化為依託，以工廠為舞臺，以產品為道具，以消費者體驗為核心，創造出值得回憶、令人難忘的體驗活動，進而在消費者認知和心智中，建立起東阿阿膠的高端品牌地位。

為何身處小城的東阿阿膠會有如此前衛的國際化視野？東阿阿膠副總裁尤金花告訴《中外管理》，這都跟秦玉峰有關，在總裁秦玉峰帶領下，他們先後到可口可樂、好時巧克力，迪士尼、環球影城、奔馳、美國西點軍校、哈佛大學等國際一流企業造訪學習，同時對標這些國際一流企業進行發展，海納百川后落地形成自己的獨有特色。

東阿阿膠的視野毫無國界，近10年來，如卓越績效模式、賦值營銷模式等國際一流的管理模式和管理工具逐步引入東阿阿膠，並融合生根。

每年春節，別人都陪家人過年，秦玉峰卻帶著中高層管理團隊去國外考察學習，堅持了很多年。德國的工匠精神、日本的精益生產、美國的創意旅遊，都是他們的學習對象。除了走出去，秦玉峰還邀請聞名世界的管理諮詢大師拉姆·查蘭來公司手把手地輔導。

有一年，秦玉峰帶隊去歐洲考察了意大利的奢侈品公司和奔馳、蘭博基尼等汽車公司。秦玉峰發現，精工細作、提升用戶體驗是這些知名公司的共同特點。他覺得，國人對“工匠精神”的理解有極大的侷限，忘記了“精神”才是最重要的，因而根本沒有觸及“工匠精神”的精髓，而是走進了“工匠”的誤區。

回國後，身為“工匠”的秦玉峰要求公司產品和千年傳承的大國工匠情懷高度結合。同時，提升產品體驗，啟動“體驗質量、購買使用便利化工程”。

前不久，秦玉峰專程赴韓國考察正官莊的紅石榴口服液。“這款產品在紅石榴原液里加了一點紅參就十分暢銷，免稅店裡都是中國人排隊買。為什麼我們不生產？我們在新疆建了20多年的養驢基地，而新疆的特產之一就是石榴。”秦玉峰頗為興奮地告訴《中外管理》，“石榴加上阿膠，不用多說阿膠功效，本身就是增值的產品。”

看來，勤奮好學，並永遠把眼界放在世界第一流，“世界觀”就是秦玉峰的方法論。

目標營收繼續翻番的底氣和邏輯

雖然身處古老的產業，秦玉峰卻屢屢率先引入現代管理理念。1990年代，東阿阿膠在行業內最早導入ISO9000、ISO14000、ISO18000、ISO27000標準體系，後又引入華為IPD(集成產品開發)管理模式。2007年，東阿阿膠引入卓越績效管理模式。2012年，引進了組織能力提升理論。同時，也推進了谷歌與英特爾公司採用的OKR績效考核(目標和關鍵成果考核)模式，充分解放人性。

秦玉峰特別推崇質量管理體系，他要求公司用ISO語言和財務語言進行溝通。在他看來，ISO9000的八大管理原則就是管理聖經：以顧客為中心、領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統方法、持續改進、基於事實的決策方法、互利的供方關係。“一定要有管理硬功夫，戰略很好確定，戰略配稱才是最重要的，這個一定要掌握在自己手中。”秦玉峰說。

秦玉峰接手東阿阿膠10餘年來，東阿阿膠無論是在經營理念、產品創新，還是營銷管理、文化建設等方面，都發生了明顯而積極的變化。東阿阿膠的利潤增長了15倍，市值增長了18倍，納稅增長了11倍。另一個數據則是，員工工資總額從4400萬提升到了4個億。

阿膠單品種產品，秦玉峰接手時的年營收是3億，而如今已達到54億，他的目標則是在2020年超過10億美元。“我認為品牌勢能剛剛起來，聚焦主業，挖掘潛力，這個產品過百億都是沒有問題的。”

問起10多年前的秦玉峰和現在的秦玉峰，有何不同，又有哪些相同？見證了東阿阿膠快速發展的周輝答道：“他一直保持著勤奮拼搏的狀態，並一直有高度的社會責任感，而且對經營非常敏感，始終關注客戶、關注一線、關注產品、關注經營。”而不同之處在於，更加關注產業鏈，上下游共同發展，更加關注核心技術，更加關注大客戶和高端品牌渠道。

的確，秦玉峰這些年在養一頭“閉環的驢”。東阿阿膠上游發展了毛驢養殖、交易、加工三大產業，提出了“把毛驢當藥材養”等理念，壟斷了國內90%的烏頭驢資源。中游聚焦阿膠主業，培育多種產品、多個品牌，下游發展健康服務業、養生旅遊業。達到了“一產控資源、二產抓發展、三產重體驗”的完美結合，實現了產業鏈延伸、價值鏈提升、供應鏈貫通“三鏈重構”。

近年來，秦玉峰還採取了“隱去品牌推品類”的策略。在他看來，根本不存在品牌間的護城河，真正的護城河是整個阿膠品類的提升。

“把品類做大，這樣我們才能安全。”秦玉峰舉例說：“汽車市場誰增長最快？奔馳、寶馬、奧迪始終是前三位，汽車銷量越高，知名品牌會增長得越快。”

更有意思的是，有一同行請當紅明星代言在央視做廣告，秦玉峰反而減少了當年8000萬的廣告預算。“他們做廣告，肯定一大部分是給我們做的。”秦玉峰笑著說。

周輝告訴《中外管理》，在管理決策中，秦玉峰都是遵循經營大於管理的思路，而他對於每個階段都要解決哪些問題非常清晰，比如第一階段解決營銷的問題，第二階段解決產品的問題，第三階段解決增量績效的問題，第四階段解決技術的問題，第五階段解決產業鏈發展的問題。

而在秦玉峰提議下，東阿阿膠每五年要制定一個“五年規劃”，這在大多數企業中並不多見。最近，秦玉峰和管理團隊正在研究公司的“十三五戰略”，他們將繼續推進“阿膠+”和“+阿膠”這一策略，“阿膠+”包括加體驗工廠、電商、智能製造、全產業鏈管控等，“+阿膠”則是“阿膠石榴飲、阿膠燕麥汁”等多款產品。