1997年第一家“雙種子”餐飲店在東莞誕生，1999年“雙種子”迅速壯大，於是他們決定走出東莞，先後開拓廣州、深圳市場，然而問題也在這時出現了：同樣的產品、同樣的管理、更貴的房租、更大的人流量，雙種子怎麼一到廣州、深圳就不行了？新開店面“慢熱”、單店盈利能力低、過往人群多進店人數卻少、單次營業額始終徘徊不前，最讓他們費解的是引進了與麥當勞、肯德基同樣品質的西式餐點以更低的價格銷售反而不被接受。
這是一個典型的從區域品牌向全國品牌突圍的課題。
解決好了，從此可以參與“逐鹿中原”；解決不好，只能困在一個狹小的區域內，等待著要麼被詔安、要麼被消亡的命運。
然而，從2003年開始，在接下來的兩年中“雙種子”變臉為“真功夫”，併成功進入華東市場，2005年真功夫將有十多家店在北京、上海開業，完全打破了2003年時“雙種子”無法進入中國一線城市的困境。那麼，“雙種子”餐飲是怎樣實現品牌蛻變的，請看本期《尋找中式餐飲品牌的核心價值》案例。
把誰作為競爭對手？中式快餐VS西式快餐
在中國快餐業中，雖然我們耳邊常充斥著“麥當勞和肯德基兩大快餐巨頭”等等的字眼，然而事實上中式快餐竟然佔據著超過西式快餐4倍的市場份額。更讓人不可思議的是，這口“大鍋”內，竟然沒有真正的“領導者”。整個品類市場成長處於啟動期，品牌集中度非常低，這意味著中式快餐市場存在著巨大的機會。
然而，在一組數據面前，這個市場卻並不像人們想象的那樣簡單。數據一：中國快餐市場的經營主體仍是中式快餐，78.9%為中式快餐店，而21.1%是西式快餐店；數據二：在2002年度的中國快餐業20強中，麥當勞、肯德基的各地公司佔據了19席，上海新亞大包成為20強中碩果僅存的一家中式快餐，排在第17位。
這些意味著什麼？
我們知道，在成熟的品類市場中，20／80原則會得到充分的體現，就像麥當勞、肯德基之於西式快餐。但從這兩組資料中我們不難看出，中式快餐品類市場，品牌集中度非常低，沒有真正的“領導者”。中式快餐品類市場內存在著巨大機遇。中式快餐品類的主流地位必然決定了：成為中國市場中式快餐品類的領導品牌，也就成為中國快餐業的霸主。
因此，中國快餐業的兩大主要矛盾(西式快餐和中式快餐兩個品類的競爭)掩蓋了另一個潛在的矛盾(中式快餐相互之間的競爭)。如同麥當勞從來沒有將永和作為它最主要的對手一樣，“雙種子”所需面對的主要對手，不是“洋快餐”，而是其他中式快餐品牌。
做中式快餐應該打哪套拳法？
佔據中式快餐這一有利的地形還不夠，還需要有正確的戰略——“雙種子”應該打哪套拳法？
總結近年來所有迅速成長的中式快餐品牌，從永和、馬蘭，到一些地方性的快餐品牌如馬華、九百碗、藍與白等等，我們發現了其中的共同特徵，那就是他們都學習了國際連鎖大品牌最重要的一點：QSC——標準化的品質、服務、清潔。
他們能得以立足，是因為突破了以前制約中式快餐品質發展的瓶頸——沒有標準化的QSC，這些顯示出中式快餐品類正經歷著業態的大轉型。
然而，是不是有了標準化的QSC，就意味著一定會取得成功呢？
我們想到了幾年前曇花一現的麥肯姆、開心湯姆等等。他們的QSC也很標準，為什麼會那麼快就走向衰敗呢？
我們找到了他們的另一個共同點：他們販賣的也是西式口味的快餐，在21.1%的“小池塘”裡，已經有了兩條大魚，小魚註定難以生存。
這再次證實了我們前面提到的，如果放棄了中式快餐之路，就等於離開了佔據78.9%的、自由競爭時代的中式快餐品類，而擠身於僅佔21.1%的、壟斷競爭的西式快餐品類。
由此我們不難看出，“標準化QSC”是中式快餐品類業態大轉型的主線，而中式快餐品類業態大轉型的實質是——中學為體，西學為用。
找到中式快餐的核心價值
在企業訪談中，策劃人員發現了一個讓他們感到擔憂的問題。那就是當策劃人員問到你認為“雙種子”的核心價值是什麼時，包括中高層的管理人員在內，答案眾說不一，說“美味”的、“開心”的、“蒸”的、“健康”的……
當一個企業對自身品牌核心價值迷惘、混亂時，這是一個危險的信號，它會造成品牌資源無法積累，品牌構建無法成型。
必須要先確定“雙種子”品牌的核心價值，之後才能進行整合及改造。
策劃人員將市場調研中得到的三組數據——喜歡中式快餐的原因、喜歡西式快餐的原因與喜歡“雙種子”的原因——進行了對比分析，發現“營養”是“雙種子”在中式快餐品類共性中，惟一形成品牌差異化並在品類發展形成市場拉力的因素。
這使他們想起在企業訪談時聽到的“我們的強勢資源在於我們獨特的、‘蒸’的文化”。這句話對了一半，“蒸”在嶺南的飲食養生文化中等同於“原汁原味原形、不上火”。“蒸”字是個大創意，對消費者而言，只有“蒸”等於“營養”，“雙種子”才能在他們心中登陸。
於是，“雙種子”真正的品牌核心價值浮出水面——“更有營養的美味中式快餐”，策劃人員將之提煉為一句話——“蒸的營養專家”。
產品線規劃：一破一立值
自上世紀90年代開始，快餐業的西風東漸，加速了快餐市場的競爭。西式快餐的興起，使雞翅、漢堡、薯條、可樂一時成為餐飲時尚。許多中式餐飲、路邊攤、雜貨店隨處可見簡易加工的炸雞翅、漢堡售賣點。
“雙種子”也與時俱進的引進了洋快餐品種如油炸雞腿、雞翅、可樂，認為這些產品可以彌補中式快餐不具備休閒屬性的不足，帶來休閒時段營業額的提升。雖然引進了洋快餐品種以後，銷量一直沒有打開，但“雙種子”認為這只是一個時間問題，不但沒有放棄，反而加大促銷力度。以至於策劃人員在雙種子做營銷診斷及品牌規劃中，把這些不符合“中式”快餐屬性的產品全部砍掉時，雙種子還存在著顧慮。
為什麼要砍掉這些油炸食品呢？
從2000年後，西式快餐在中國已成“過街老鼠”，油炸食品的高熱量、高膽固醇導致肥胖、高血壓、腸胃病已成洋快餐的癥結，這也是西式快餐進入中國這麼多年卻僅有21%的市場份額的主要原因。
“雙種子”的定位屬性是“蒸的營養專家”，與油炸食品為主的西餐屬性之間是互相排斥的。雖然短期內銷量可觀，但是，不符合品類屬性的做法會狠狠傷害“雙種子”品牌的長遠發展，混淆品牌定位。大舍即是大得。砍掉“真功夫”油炸食品，強化了中式的、蒸的、營養的“真功夫”品牌定位，使品牌屬性更為單純。
光破不立還是沒能完全解決“雙種子”的問題，油炸雞腿、雞翅、可樂砍掉後留下的休閒時段的產品空白仍然要填補。
策劃人員發現，由於休閒時段人們大多處於一種空閒、放鬆狀態，大多數的休閒食品都有幾個共性，那就是異形、手抓、吃的過程有趣味。於是他們提出，針對當地市場特徵、基於品牌核心價值，開發相對應的休閒食品，比如：冰糖葫蘆、綠豆蒸糕、紅薯絲(條)……
擴張的阻力來自何處？
1997年，“雙種子”在東莞周邊取得巨大成功，使得“雙種子”躋身於快速成長的中式快餐品牌之一；2001年，“雙種子”把重心轉至廣州、深圳。
阻力就在這個時候出現了。
對比2001年～2003年上半年東莞、廣州、深圳三地的營業數據，我們發現，廣州、深圳的銷售額與對其投入額、經營成本遠不成正比，東莞仍為其主要利潤來源，甚至可以說東莞店養著廣州、深圳店。為什麼同樣的產品、甚至更強的管理、更好的裝修、更黃金的地段，營業額卻出現大幅下降。
“雙種子”在廣州、深圳苦熬兩年，面對昂貴的租金，信心一再受挫。進不了一線城市，就意味著“雙種子”下一步擴張北京、上海、杭州的計劃只能是紙上談兵，意味著成長為“全國性大品牌”完全是空想臆想。難道“雙種子”只能困守東莞一隅？難道“雙種子”真的只能對著一線城市望“利”興嘆？
“雙種子”在向全國性品牌擴張進程中的阻力源自何處？
阻力一：昂貴的租金與低下的單店盈利能力。
市場調研發現，城市中的消費者認為快餐的合理心理價位在21元～50元之間。而“雙種子”的實際價位卻遠遠低於這個水平。從產品本身來看，“雙種子”存在提價的空間，而企業遲遲不敢提價，這背後就是品牌的問題。
阻力二：品牌力
從品牌的領先性、品牌國際性、品牌穩定性、品牌認知基礎、品牌發展趨勢、品牌支持、品牌保護等7個品牌強度因素考察“雙種子”，不難看出，其在中國快餐市場中完全處於弱勢。特別是面臨都市一線市場，有些因素甚至是負分值，這導致“雙種子”在進入都市時規模越大，品牌價值越低。品牌價值越低，產品價格也高不了，單店盈利能力自然也就越低。針對“雙種子”品牌的先天弱勢，第一階段的品牌工作就是進行全新的品牌構建，真正的實現都市化、全國化、國際化，並解決相關的品牌課題。只有這樣，“雙種子”才能順利的由區域性品牌向全國性品牌邁進。
“功夫”概念浮出水面值
構建新品牌，實現品牌的都市化、全國化、國際化，解決“雙種子”的七個品牌課題，使品牌能為銷售做貢獻。
“蒸的營養專家”明確了品牌核心價值，使品牌有了中心思想，有了構建的基礎。
品牌核心價值能被充分認知，往往基於核心產品所能提供的產品利益、品牌提供的情感利益共同完成。而“營養”對一個都市消費者核心產品所能提供的產品利益是什麼呢？
品牌競爭的關鍵不在物質層面，而是精神層面必須為消費者提供情感利益。我們的品牌應該提供怎樣的情感利益去滿足它呢﹖
這種情感利益，必然是倚借某種主流文化與其發生情感共鳴，規律緩解他的狀態。而主流文化是怎樣作用於品牌的？主流文化有那麼多，哪一種才是適合的？
策劃公司的創作人員帶著模擬的品牌命名，以名稱測試為由，在放鬆開放的談話形式下進行消費者接觸。在200例訪談之後我們聽到了如下的聲音：
在問及“看過什麼飲食節目？”回答較多的是“八方食聖”(此為競技類飲食節目)。亦有人提到電影《滿漢全席》。
從競技飲食——武俠小說——功夫歌手，一條線索漸漸在他們眼前若隱若現。
當晚他們又觀察了一下黃金時段的電視節目：北京4“書劍恩仇錄”、東方衛視“獨行侍衛”、江視“俠客行”、蒙視“倚天屠龍”、中央6“動作90分”，加上一些都市劇及綜藝類節目。黃金時段功夫片竟佔了近六成之多。
一個切合中國當前主流文化的關鍵詞出現了——功夫！
構建功夫文化
正如在張藝謀所說“每個中國人心裡都有一個武俠夢，每一個導演都渴望拍一部自己的功夫片”。在生活節奏日益加速的都市裡，人人都揹負著巨大的生活壓力，不順心的事每天都在上演，在他們的內心當中渴望擁有超人的能力，能夠像一個武林俠客一樣，笑傲江湖，快意人生。校園裡要有哥們兒；交朋友講義氣；生意場就是個大江湖……功夫文化充斥著中國的每個角落。
李安這位深諳東西方文化的大師級導演從“推手”到“臥虎藏龍”都被國際影壇追捧，究其成功的本質，是他充分的利用了西方人對中國的符號化認知——“CHINESEKONGFU”中國功夫。
“功夫文化”反映的主流價值——征服自我，超越極限！
那怎樣實現品牌核心價值與“功夫文化”的融合呢？
從產品利益的角度分析，“蒸”可以實現“保留食物精華，均衡內在營養”，達成“營養美味”的聯想，滿足對身體有益的需要。吃“營養美味”的食物令身體強健。“功夫文化”挑戰自身極限的價值觀，使消費者從精神上被充電，幻想成為功夫者、強者，“功夫”導致強健身體的聯想與核心產品利益產生交集。
中國人總喜歡說一個人用不用功，做事用心，就是下沒下“功夫”。因此，“功夫”成為一個具有專業態度、專業感的詞彙。
“蒸”與“功夫”鏈接組合成“蒸功夫”就成了一種用心的“蒸法”。
於是，“雙種子”隱退江湖，取而代之的是“真功夫”。與之相對應的是全新的品牌口號——“真功夫”，蒸的營養專家。
尋找形象載體
就像麥當勞的麥當勞叔叔、肯德基的山德士上校、萬寶路的西部牛仔。“真功夫”需要一個能充分體現“功夫文化”的形象載體。
這個形象載體應該是一個身懷絕技的武林高手；同時他還應該是一個美食家，以蒸功夫聞名於世，是健康美學的倡導者。
策劃人員進一步把這個形象具化為武藝高強、體格健美、眼神充滿力量、動作充滿張力。能最大化體現功夫文化強身健體、修煉意志的精髓。
這很容易讓人聯想到李小龍。在全球華人心中，他是中國的功夫皇帝。於是，策劃人員把形象載體設計成酷似李小龍的“小龍哥”。
重新定位核心品牌內涵的“真功夫”2004年5月開業，一開張即顯現出大品牌的氣質，消費者好感度、滿意度直線上升；由於價值感的提升，產品單品提價7～13元，單次營業額大幅提高達到了40%，單店盈利力也隨之大幅提高；在成功進入華東市場後，2005年“真功夫”將有十多家店在北京、上海開業，基本打破了2003年時“雙種子”無法進入中國一線城市的困境。
點評
給我一個吃中式快餐的理由
麥當勞和肯德基在中國的成功從某種意義上講是兜售“快餐文化”的成功，如果看看麥當勞在中國12年的發展歷史，就可以清晰地看出其產品幾乎是沒有什麼變化的，新產品幾乎乏善可陳；即使是號稱本土化做得比較好的肯德基，其主打產品多年來也依然是炸雞，那些本土風味的食品仍然是配角。因此，以麥當勞和肯德基為代表的西式快餐在中國的成功不是產品力的成功，而是品牌力的成功。
對於消費者而言，在逐漸標準化的快餐市場上，無論是西式快餐還是中式快餐都存在明顯的同質化現象，產品的差異性並不是那麼大，而且由於標準化的問題，產品種類必然受到限制，那麼在這麼多的快餐品牌中如何做出選擇就成為快餐品牌爭奪消費者的關鍵。顯然，能否塑造出一個深入人心的品牌形象成為快餐品牌競爭的核心，看得出來，麥當勞和肯德基多年來在品牌上的投入遠遠多於在產品上的投入。
作為“真功夫”的前身，“雙種子”的品牌顯然對一線城市的消費者是缺乏吸引力的，無論是品牌的先進性、國際化形象、品牌認知度都是比較低的，那麼品牌的這些先天性不足就成為了“雙種子”進軍一線城市的最大阻礙。
快餐販賣的本質是品牌和品牌文化，從“雙種子”到“真功夫”，看似一個名字的改變，但其實卻是背後品牌文化的完全顛覆，從一個品牌形象土氣和模糊變得充滿濃郁的民族文化內涵，並具有了鮮明的個性，品牌的核心價值也得以清晰界定。這種做法雖然和西式快餐的套路幾乎沒有什麼區別，但對於中式快餐而言，即使你有更具特色的食品，也需要不斷地給消費者一個選擇你的理由，這個理由顯然不是產品本身決定的。
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