张必聪

三个方面吧，经济倾斜是基础，放权赋能是核心，人文关怀是关键。

先说经济倾斜，团队管理最忌讳的就是吃大锅饭。吃大锅饭的结果就是留不住人才。大家想想，如果干多干少一个样，干好干坏一个样，那谁还会力争上游呢？所以在经济上表彰先进，突出优秀是必须的，而且也是基础。

再说放权赋能。有了足够的收入，员工也不见得就干的开心。要给这些优秀的员工以足够的信任和做决定的空间。让他们能感觉到自己的成长和自己的价值。他们自我感觉在团队中的位置越重要，就和团队捆绑的越紧密。

必要的人文关怀是投入产出比最高的一项管理活动。平时的表彰和鼓励要大于批评与指责。在员工过生日的时候准备一些小礼物。或者在淘宝上定制一些有部门logo或者其他特色的小礼品。这些都投入不了多少精力和经费，但得到的回报往往是很大的。这是团队用心的体现。

希望能帮到您，祝您好运！

风雨同舟质量人

要想有效激励并留住优秀业务员，就要在公司建立一套行之有效的

不能相信企业能够有效激励并留住优秀业务员，而不对其他领域的员工进行有效激励并也能够留住人才的，因为那样做，就失衡了。

而避免失衡和避免歧义，是企业管理两个最基本的要求。

选

按照PSD标准选人：P（poor）贫穷心态；S（smart）聪明；D（disire）激情。

要重视人员培养，培训肯定必不可少，所以要建立起一套行之有效的培训体系。

由于培训能力强，就可以招应届毕业生。

招募过程共七步，从注册报名、在线测试，一直到最高管理层的最终面试。

招聘要求极高，录取率很低。为了找到优秀的人，他们的高管，包括老大，都会亲自到学校讲演。

招人的最后环节是那些最有希望的候选人以私人的方式与公司最高管理层见面，最高管理层决定是否录用。这个环节可以确保招募到最出色且匹配公司文化的人才。

育

培训是育的最基础工作。

公司要授权领导者招募比他们自己更为优秀的人才，培训、赋予挑战并留住他们。

公司要加强人员培训工作：

• 领导能力提升：何为领导？率领团队（即人才）以正确的方式（即文化）达成目标（即梦想）的人。

领导者的主要职责图

达成目标是企业最低的工作要求，整个公司从上到下每个月召开大量会议来检查员工的工作完成情况，同时通过这个过程培养或者提升了员工的领导力。

• 针对新招来的应届毕业生，为了让年轻的专业人才在短时期内获得更为全面丰富的产业认识，掌握公司关键管理职能的能力与技巧，要提供一个为期10个月左右的培训，最初的前5个月，新员工将聚焦在公司的整体认知上，在生产、销售和职能部门轮岗，接下来的培训中，他们将会在公司人才开发团队的支持下，聚焦于公司的某个特定领域。培训分：

技能训练：教授员工履行职责时所需的必备技能。

文化和领导力：助力员工承担领导者角色，并灌输公司文化价值观。

方法技能：培训员工解决问题(或缩小差距)的技能，诸如五个为什么、统计工具等，根据成绩，学员会被授予白带、绿带和黑带三种代表不同水平的腰带。

• 公司每年召开年度“最佳实践”大会，公司员工可以在平时随时将自己的案例提交给由高管组成的小组评估，评估小组对案例进行分级排序，并为最优案例颁发奖金。获奖者周游世界在特定区域的大会上分享其最新的标准化管理实践，使得先进经验快速有效传播。

• 实体企业还有一个特别生产培训生计划。这个计划主要招收愿意从事生产技术工作的大学生，培训他们成为关键生产技术岗位的能手。

用

培养人才要成为公司持续关注的事情。

要做到“使用和帮助提升，同步进行”。

“明确授权”和“赋予挑战”是最重要的培养人才的方法，它们共同作为，推动人才勇于承担责任并快速成长。

（1）明确授权：一项工作只有一个责任人，每件工作都有对应的责任人，责任人对流程、决策或业务的结果负有明确的责任。

公司要喜欢那些能够独自处理问题并寻找解决方案的员工，为了鼓励这种务实的态度，公司会给予员工更多权力和自主权以寻求解决方案。当然，授权的幅度与员工的职能和资历相匹配，使他们可以为自己的决策负责，确保公司有成果、有收获。

（2）赋予挑战：人才不怕加压，就怕无实权，所以，赋予挑战是培样人才很重要的方式，

留

留住人才对于把事业做大至关重要。

尊重人才的企业，通常称呼员工为“人才”，而非同事或人力资本；他们谈论主人翁意识而非赋权或问责；他们谈论是要变得卓越、优秀还是碌碌无为——

（1）优秀员工乐于效力的公司有三个关键特质：

• 精英体系；

  优胜劣汰。

员工在入职后全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历、背景这些因素。

什么叫精英体系？一个以人才为中心，发现、培养和成就人才的系统。

精英体系的支柱是基于个人目标和业绩评价的可变薪酬系统，通常体现为金钱和职位（或是责任）两种方式。

可变薪酬是为管理人员和运营人员设计的：对管理人员而言，可变薪酬的奖金数额取决于业绩评价；对运营人员而言，可变薪酬的奖金数额则基于公司集体的表现。

建立精英体系绝非易事。以处理不良业绩为例，需遵照规章制度面对事实，直面员工，在三次反馈仍不能改善其业绩的情况下解雇员工。对公司和员工而言，这是最佳解决方案：公司可以提拔一个人填补空缺职位，员工也能够週整其职业生涯，找到更适合自己的工作。

让员工了解自己的业绩表现在团队中的排名，可促进良性的竞争。对于业绩不良的员工的理想状况是：垫底的人自知糟糕并力争上游。

企业要及早淘汰业绩最差的10%员工，如果不能做到这一点，不仅是管理的失效，更是错误的仁慈，实际上也是另一种形式的残忍。因为新任领导必然会立刻清除这些垫底的10%，这可能会使已经从事多年某项工作的他们（指垫底的10%的员工）陷入困境，并不得不在别的行业重新开始。

• 不拘形式：职级不是强加的，而是争来的；员工可以公开表达观点，而不用担心同辈压力与公司政治。

• 坦率直接：没有潜规则，简单，讨论必须基于事实，明确人们站在公司立场，这是原则且无例外。

为此，要建立扁平化、非官僚的运行体系：不拘形式的公司促成一种环境，它驱使决定的形成来源于最佳论据而非最高层级，任何职位的员工只要观点基于事实且论据充分，都可以自由地参与到讨论中。在这样的环境下，领导者不会藏在头衔背后，并能享受雇用和培养比他们更为优秀的人才的全部好处。

员工被鼓励畅所欲言，会进发出极大热情，他们能够说服其他同事并积极执行公司的指令。

（2）为了留住人才，企业必须在如下几个方面投入：

• 为优秀员工创造进入公司且不断晋升的畅通通道；

• 给予优秀员工超出预期的报酬；

• 末位淘汰,不断提高储备人才的平均水平。

（3）为了留住人才，要有人才可持续晋升的发展通道：

除了优秀员工满意的环境，公司具有人才可持续晋升的发展通道也非常重要。这体现在很多方面：

优秀员工会被从基层迅速晋升。他们的卓越表现将得到持续的认可和回报,并且接受大量与其新职责相关的培训。每个团队领导人都被要求必须选择至少两位团队成员作为潜在接班人，其中至少有一位可以在未来六个月内接任，这确保了现在大多数公司的高管在某个时期都有基层经验，并且他们100%适应公司独特的文化。

与“优秀员工会被从基层迅速晋升”同时进行的是，“庸人”（好员工、老好人等）被清除，不允许管理者在管理员工时考虑工作以外的因素：工作资历、个人私交、对公司的忠诚度等，更不允许有“烂苹果”和“坏榜样”。

管理者只能考虑员工的功绩。管理者在管理员工时考虑工作以外因素的这种做法极其有害，因为这表明他们完全忽略了员工完成优质工作的数量，且不打算认可它，随之而来的是致命的后果，大多数员工的业绩开始显著下滑，其后果不仅是低能员工频频获得提升，优秀员工也会因失望而另寻他处。

为了给人才提供可持续晋升的发展通道，公司要有能力以适当的速度发展。

（4）功绩评定：

留人必然涉及人员评定，人员评定必然涉及功绩评定，我推荐的功绩评定标准如下图：

我们以顾问合伙人模式向企业提供“岱伯特企业发展深度服务”时极力倡导的绩效管理体系里的“岗位目标承诺书”，就跟这个功绩评定标准比较一致，

文化契合是卓越领导者的关键特征，要求每位员工都要按照企业文化的要求去做每一项工作，这方面是没有任何商量余地的一项。诸如正直、精英意识、主人翁意识、追求卓越的价值观不是培训到位就能拥有的，而是与生俱来的。

• 考核是留人的关键工作。

考核被分为三个主要部分：

月度成果考核：由团队的领导组织下属开会完成；

半年功绩考核：管理人员跟下属一对一面谈完成（这跟我们提倡的绩效管理中的绩效评估做法一样）；

年度功绩正式考核和奖金发放：方式跟半年功绩考核一样。最终的成绩，为各项指标完成度的加权平均数。各项指标的权重，由公司统一规定。

文化契合的评价每年一次，随年度功绩正式考核进行，采取360度考核法来评价，即对一个人，领导考核、下属考核、平级的业务关联的人考核。

发现问题的，都要及时帮助改进和提升，包括会被安排参加一些有针对性的培训项目。

通用电气在评估和安排现任的管理者时，将他们大致分为四种类型：

第一种：认同公司的价值观，并且可以完成工作任务——不设天花板。

第二种：不认同我们的价值观，并且没有完成工作任务—让其走人。

第三种：认同我们的价值观，但没有完成工作任务——通常会给其另外的机会。

安排和评判这三种类型的管理者都不困难，接下来的第四种类型是难于应对的。这类管理者不认同公司的价值观，但可以完成工作任务。他们通常都是独自而非团队合作完成工作，在工作过程中与其他员工时而亲近时而敌视。这部分人是最难处置的。公司设立的基本要求是希望员工可以完成工作任务，让完成工作的员工离开似乎不合情理，但通用电气还是不得不撤换第四类人，因为他们有可能摧毁公司开放、轻松、相互信任的文化氛围。而这种文化氛围是通用电气现在和未来取胜的必要保障。

• 奖金问题：

奖金问题是最容易引起“管理债务”的地方。

管理层人员每年都有资格获得奖金,金额由三个因素决定：个人的业绩、团队的业绩和整个公司的业绩。

个人的业绩指标是由员工个人的工作成绩评定的，团队的业绩是指与团队目标相关的整体工作进展情况。如果团队整体上没有完成年度工作目标，则个人该年度业绩突出也没有意义，也要同团队一起接受惩罚，到整个公司层面，也是如此。

每个员工都会被评分，评分的依据是业绩指标(工作目标完成率的百分比)，管理层会将所有员工的业绩以曲线形式排列(历史上看,通常是钟型，如下图所示)，这条曲线是最终确定个人的奖金的依据。

钟型曲线图

第二类是5%的业绩最差的员工，是必须要清退的，所以在图中没有显示。

通用电气的考核制度：

在每一个评估和奖励体系中，把员工分为三类：业绩顶尖的20%，业绩优秀的70%以及业绩垫底的10%。业绩顶尖的20%员工应该在精神和物质方面都给予爱护培养和奖励，这部分员工是创造奇迹的那些人。失去这些人中的任何一个，都会被认为是管理者的过失，因为这是真正的管理失误。

表现顶尖或优秀的这部分员工并不是一成不变的，总是在这两类中不断流动。然而，以我们的经验，业绩垫底的10%员工有很大的可能性会继续垫底。一个将未来押注于员工的公司必须解雇这部分业绩垫底的员工，并且每年都这样处理。这样一来，业绩指标就会不断提高，公司领导层的素质也将不断改善。

公司应该要做到，失去一名顶尖员工被视作罪恶，留住最优秀员工是公司层面的工作目标。

如何确定年度奖金总额？

设立“奖金池”。奖金池是指年末用来发放奖金的现金总额,也被称为“馅饼尺寸”,是公司经济附加值（EVA，Economic Value Added）的函数。

每个员工的奖金数额是其年薪乘以一个系数，根据公司的月度在册人数来划分这个馅饼：

个人最终的奖金数，要根据员工在钟型曲线图中的位置做调整。

（5）明确的重要人员选拔标准：

以实施合伙人计划为例。

业绩突出、最为忠诚的优秀员工（占全公司员工的1%左右），获得低于市场价10%的条件认购公司股份，但必须现金认购，所需资金从自己支付，但公司也提供融资服务，认购的股份，最低持有期是5年。

通过实施这样的合伙人计划，公司获得了一大批责任感强、“真正把公司当成自己的企业的志同道合者。

（6）其他措施

英才项目：相同工作性质的小组，每个小组列出5个目标，相互比较，赢者获得另外小组的奖金，并还有额外奖金，连赢三次被命名为“大使”。这样的玩法，其实可以多个小组一同参与。

不拘形式：开放的办公环境，老大也没有自己的办公室；公司上上下下都着便装；

学习通用电气等的优秀做法：

通用电气对不拘泥形式也非常重视，杰克.韦尔奇在2002年也谈到：

在大多数大机构中，不拘形式并不被视为一个特别重要的因素。在我们的组织里，不拘形式比成为著名公司更重要，不仅仅是指管理人员西装革履巡视工厂，也不仅仅是指预留停车位等以职级和地位区分的待遇，不拘形式要比这些深刻得多。在通用，任何人都可以自由表达其看法和观点，并且会被认真倾听和珍视，无关发言员工任何一方的职级高低。今天的公司领导不仅能够在董事会的会议室开会，也必须可以放下身段拨打销售电话。不拘形式不仅是文化特征，还是运营哲学。

孟祥国—北清校友

对于如何留住优秀企业销售人员，是所在企业主要管理者和所在团队管理者最为困惑的事。要想留住优秀销售人员可以从以下几方面考虑：一是要有明确的职责发展路径，这样优秀销售人员便能有明确的发展目标，实现路径要清晰和具体的考量标准；二是要注重引导，优秀销售人员的定义并不是简单的最高点位的优秀，每个成长阶段都会认为自己很优秀，而作为管理者我们一定要反复跟优秀销售元沟通，肯定进步的同时告诉员工更优秀的状态在等待他们去努力实现;三是要赋能，优秀员工一部分是有天份的，要激励员工更好的留下来，可以考虑在日常管理过程中持续植入员工成长的元素，优秀销售人员如果在组织中能够感受到持续的成长，留下来的可能性就更大；四注重干部梯队培养，优秀员工有了明确的职责生涯后，要有具体的后备干部成长的方案，方案的有效实施能够更好的激发优秀销售人员持续投入，持续激情投入。五给到优秀销售人员更大的展示平台和机会，如将优秀者的做法进行提炼，如请优秀者担任导师和内部讲师等！

经济金融与管理

留住人才首要就是利益给到位，这里说一下宽带式薪酬的好处。

当下销售团队，大多数采用固定底薪➕提成模式。对于这种模式存在一定局限性，如果固定底薪设置太高，增加了企业成本；如果固定底薪太低，不利于人才招聘。那么宽带薪酬就是兼顾了企业成本和员工收入的薪酬模式。

在说宽带薪酬时，首先了解下KPI。什么是KPI？即关键业绩指标。也就是影响业绩的关键指标。对于销售而言，其关键业绩指标就是客户量、产品单价、签单量。对于销售而言，客户量越多，签单量也会越多，业绩就越多；而单价越高，业绩也会越高。所以对于销售团队而言的宽带薪酬设计就是制定一个指标平衡点。

所谓指标平衡点就是指标设计的合理性，一般为公司平均水平，即大部分人能够实现。比如一个销售团队平均水平为每月客户量为5个，抢单量为2个，单价为2万。那么我们可以将其设计为指标平衡点。

有了平衡点后我们开始设计底薪。宽带薪酬就是底薪是浮动的，而且没有上限。我们将浮动薪酬用上述指标去量化，没有达到平衡点扣除相应工资，超出平衡点就根据量化标准增加薪酬。这样对于有业绩的销售人员不仅可以拿到相应提成，而且底薪也会比较高。而对于没有达到指标的销售人员，不仅没有提成，而且底薪也会有很大差距。长期以往，优秀的人会越来越努力，没有与业绩的人将自动离开，团队将会越来越高效。

宽带薪酬设计要素最重要的在于如何设置指标的平衡点。如果指标过高，则会降低团队积极性；如果指标过低，则会加大公司成本。对于销售团队来讲，高工资是大家工作的动力，高绩效是组织的目标，为实现组织与员工的统一性，宽带式薪酬是一种不错的薪酬方案。

当然留住优秀的人还需要间接薪酬。包括员工工作成就感、获得感等。

智能高效团队

首先我们说优秀，一个销售经理的能力得到公司的认可，这对与他来说是一种荣誉，但是优秀的人都有自己的想法和思路，公司不能刻意的让他去修改自己的思路。公司可以有规定，但是也要学会运用这个规定，毕竟有的业务员你限制太多，他可能就不会做业务了，亮剑里李云龙说过，你又想让马跑得快，又不让马吃草，那是不可能的，对于优秀运动员你只要给他画一个红线就可以，只要不踩红线，那就不要管他， 还有就是能不能留住人，那就取决于你留人的方法，工作就是为钱，业务员更不例外。这是大部分做业务经理的真实想法，优秀的业务经理，他的业务量都很大，根据业务量拿工资是大部分企业的传统做法，那样作为优秀的业务员并没有安全感，他会知道总有一天，他会有累的时候，那时工资就会下降，也可能会离开，所以，找到一个自己认为可靠的地方是他们跳槽的原因，比如对方给公司股份，或者有完善的福利，还有就是工作是不是开心。还有一部分就是单纯的证明自己的能力，当你的公司不能给他提供上升的空间了，或者你公司无法满足他学习的条件了，他也一样离开，所以，留住人的方式，一，对人才要以重金，二，用公司文化，三，用公司团队的魅力，和公司法人的魅力。四，提供更多学习和给于他为公司提建议，并尊重他建议的机会。

百姓中国周刊社

如何激励并留下优秀的业务员？关键在于设置合理的人力资源管理制度；

人力资源管理制度又包括：员工守则及行为规范、岗位职责、考勤制、晋升制度、股权激励制度、人事档案管理制度、 离职制度、企业管理培训制度、人员调动管理制度、奖惩制度、福利管理制度、工资管理制度、绩效考核制度等等。

一个优秀的业务员，他内在的需求无外乎以下几点：1.薪资待遇2.发展空间3.人文关怀

一个好的管理制度应该满足他的内在需求的同时设置随意离职的痛点。比如设置工龄工资，巧妙运用奖金发放规则等等。

点石成金术

我会直接上干货希望能帮到你，

1，优秀的员工一定喜欢优秀的人，如果你的团队都是一些没用的人，优秀的人是留不住的，因为他只想跑。人以类聚，物以群分。

2，企业应该给最大的好处给优秀的员工。不要在乎和同情那些弱者。一个优秀的员工比一群废物强多了！千军易得，一将难求！这样也可以激励一些人上进。

3，你就是要提拔那些优秀的员工，满足他们的需求，这种需求不只是物质层面的还有精神层面的满足。然后他也会去找自己身边优秀的人才帮你干。

4、让那些弱者滚蛋，让强者聚集。聚集到一个点，就会爆发奇迹。不要担心失去弱者，他弱就应该滚，你是经营企业不是搞慈善和谈情感。一切以企业利益为主。

大学生创业智慧

讲得现实一点，利益分配。比如说业务员一个月要有一万的业绩才能扣除她的工资和公司运作的成本。那么就要定一个标准，达到一万没有奖励。超过的部分按比例分配，比如说，公司50%员工也是50%。他这个月做了两万的业绩，超额的一万。拿出高额的分配比例。很多公司超额的部分会分，但是很少。比如说一万块钱才给业务员200块钱提成。请问谁有动力继续？

赖贵中和英企业咨询

要留住优秀员工，首先要了解他更看重什么？

看重钱就给钱，阶梯绩效，做得越好拿的越多；看重权就给权，给他足够的晋升空间，能力达到了就及时升职加薪；看重成长空间就多赋能培训，价值观正，综合能力足够了，用股权激励合伙人制，肥水不流外人田，成了自家人，自然就会死心塌地跟着你干了。

阿雅abc

一个优秀的业务员具有爱岗敬业，献身的精神，要想能留住这些优秀的业务员，就必须老板比他们更优秀，更有高尚的人格魅力而敢为国牺牲，为民担当，为国奉献的精神。这样您才能将些优秀的人才吸引到自己的身边。

關鍵字: 吃大锅饭 赋能 放权