都說是視頻技術和電子產品的發展對傳統玩具製造商形成威脅，然而作為傳統玩具行業的製造商，樂高在今天依然保有強大的盈利能力，這背後究竟是怎樣的魔力在發揮作用？
樂高是當今世界上贏利能力最強的公司之一。
自20世紀90年代以來，視頻遊戲和其他電子產品對兒童的吸引力越來越大，許多頂尖玩具製造商因此深陷生存危機。2004年，樂高出現史無前例的鉅額虧損，幾近破產。
在這種情況下，樂高開始轉變思維，更多地從客戶角度出發來考慮產品創新。
公司重新定義了自己面臨的焦點問題，從“孩子們想要什麼樣的玩具？”變成“孩子們的需求是什麼？遊戲在兒童生活中發揮著怎樣的作用？”
為找到確定的答案，樂高開始藉助“設計思維”，避開猜測，深入挖掘人的需求，從中尋找靈感，進而發現出人意料的機會。
樂高公司使用的工具和技術包括觀察、訪談、用戶日誌和移情圖。
研究人員連續好幾個星期沉浸在孩子們的世界裡——研究他們去哪些地方，在哪裡玩耍，如何思考，如何行事。
他們還採訪了多位兒童成長專家，走訪了眾多家庭、商店和遊樂場，並陪伴多個家庭出門購物。
這一切都成為公司汲取新知的源泉，樂高從中瞭解到，遊戲對於兒童而言實質上是一種逃避現實的途徑。
在遊戲中，他們可以大大方方地投入一種避開父母隨時監管的活動，並體驗個人的成就感。
這個發現賦予樂高一種全新的市場視角。
憑藉對用戶需求更透徹的把握，樂高振興了自己的傳統核心業務（積木），重新調整了產品線。
2012年，樂高超越孩之寶，從世界第三大玩具製造商晉至第二位；兩年之後，又力壓原來的冠軍美泰，躍升至行業領頭羊的地位。
本文基於我們在設計思維領域的廣泛研究和實踐，主要探討公司如何發現潛在需求並創造新的機會，就像樂高所做的那樣。
1
正確問題的正確答案
設計思維可以激發人的思維方式發生鉅變。
它能讓你透過全新的“鏡頭”去觀察現實，幫你突破思維障礙，識別新機會。
它讓你有機會彌合業務目標和客戶體驗之間的差距。
這裡，業務目標是需要解決的初始問題，而客戶體驗與尚未滿足的用戶偏好和深層用戶需求有關。
設計思維的關鍵，不是針對已感知到的問題快速尋找解決方案，而是把重心轉移到從顧客和用戶的視角出發，發現真正的問題。
由於我們大多數人習慣於直接採取行動，而不會質疑行為背後思維框架的有效性，因此這種轉變是最困難的，卻極有必要。
許多業務計劃最終失敗，正是因為它們對客戶需求做出了錯誤的假設。項目負責人常以為自己對用戶很瞭解，哪怕這些用戶正在經歷鉅變。
有許多工具可以幫助你更好地瞭解客戶，並識別他們的需求。然而，它們很少能夠從用戶的實際操作環境中，挖掘其深層需求。
此外，企業也需要有一套既可複製又適用於多個領域的系統流程。
設計思維的優勢恰恰在於這一點：它提供了一條路徑，讓你能夠發現未被注意到的需求；它適用於多種商業環境；它能幫助你形成洞見，挑戰一直主導著你行動的思維框架，令你得以重新思考一些根深蒂固的信念，構築新的知識基礎。
2
在尋求解決方案之前先探索
設計思維可以有效地解決源於人性的多種問題。
當今時代，新趨勢的大潮一波波襲來，從數字化轉型到循環經濟、千禧一代的需求，再到對健康生活方式的崇尚，所有這些都對企業有著深刻的影響，而設計思維是應對這些趨勢的有效方法。
尋求解決方案的過程並非始於一個想法，而是始自一個以人為核心的問題。
探索是為了深入瞭解你的設計所針對的人的需求，以及用戶在實際環境中互動的方式。
簡而言之，通過探索，你能把某個定義寬泛或模糊的初始問題，轉化成一個關注用戶真正的深層需求和偏好的問題。
3
如何去探索
要想有所發現，就必須與用戶換位思考，設身處地站在他們的角度，否則你最終必定是基於自己的經驗而不是他們的行事方式去設法解決問題。
為此，用戶必須同意在實地調研中與你分享他們的感受。
用戶有什麼感受，他認為什麼最重要，他有什麼樣的需求、價值觀和慾望——這些都將成為整個研究過程各個階段上的參照點。
通過運用設計思維，企業的注意力從客體（產品或服務）轉移到主體（用戶或客戶）身上，以及在非模擬的真實環境中定義了用戶的所有行為、抱負、沮喪和動機。
接下來，我們要講解如何運用一些成熟的設計思維手段，使探索過程更加系統化、簡單化：
1. 提煉基本需求
從採訪記錄中，找出受訪者說的一句飽含情感的原話，客戶表達的抱怨或需求可能特別有價值；推測這句話的含義；探明每個推斷結果可能指向什麼基本需求。
2. 按主題對基本需求歸類
將個人需求歸類，使之分屬於幾個較大的共同需求領域。
3. 綜合分析潛在需求，從中得出洞見
嘗試為每個需求領域歸納出一條能概括各項基本需求之精髓的總體需求表述。每項深層需求都關聯著一條可以闡釋它的洞見。
4. 創造新機會
你對於客戶深層需求的推斷，應有助於準確識別創新和改進的新機會，因為它揭示了一系列未滿足的需求和客戶未言明的要求。此時你需要做的，就是根據潛在需求的描述，重新定義初始問題，以便做進一步的探索。
5. 重新定義面臨的挑戰
基於這些新機會，一套對初始問題的重新定義得以確立起來。其規範的表述句式是“我們怎樣才能做到？”這樣的提問方式邀請人們從團隊角度出發，本著開放的探索精神來產生創意。
設計思維的遊戲規則不同於日常工作中恪守的規則，若是在一種崇尚按部就班、穩妥安全和傳統領導方式的文化中嘗試創新，等於從一開始就註定了設計思維會走向失敗。
新的流程必須伴隨著新的管理方式，必須在有利於創新的系統和文化中進行。
設計思維和執行到位的創新一樣，是一種賦能，會增強公司對所有人的吸引力，從而使員工更自由、客戶更開心。
作者簡介：華金·比拉（Joaquim Vilà），西班牙IESE商學院戰略管理學教授，並擔任該學院高管培訓重點課程“創新實施與設計思維”的學術總監。
哈維爾·坎普斯（Xavier Camps），創新服務諮詢公司Innoservice Consulting董事。原文摘自《樂高為何能扛住電子遊戲的衝擊》
該文刊登在《商業評論》2019年2/3月號
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