近期京東宣佈了將末位淘汰10%的副總裁， 其京東的人數規模大約為18萬人，其目前副總裁級別的高管近100人。
此次京東的決心大：
1、一般的末位淘汰的比例大約是5%-10%，這次京東淘汰比例 直接觸及頂線。
2、此次改革自上而下，首先從高層開始入手 進行高管優化與淘汰，對於一家互聯網公司來說此舉動有點“驚人”
京東的決心舉動，使得本就有一定爭議性末位淘汰管理制度 再度成為了人們討論的焦點……
末尾淘汰制的管理體制是一個具有爭議性的企業管理制度，很多企業員工反對它，但是很多知名企業卻一直堅定的使用“末尾淘汰制度”-華為、阿里。為什麼他們會使用堅定的使用這個制度呢？ 大家不難看出，這兩家公司都是競爭力極強的組織……
這兩家公司最怕的不是員工帶走技術、離職跳槽，最怕的是企業自身失去了活力……
末位淘汰法的中國化道路很曲折，中國企業按照自己的理解方式來進行末尾淘汰：淘汰優先、對S類和A類員工沒有鼓勵沒有激勵，中國的一些老闆拿來末尾淘汰是用來開除人的；
末尾淘汰制是一個什麼樣的東西，讓企業又愛又怕？
末尾淘汰制是有GE通用電氣所提出，其前CEO韋爾奇 把其基礎理論成為“強制分佈的活力曲線”：
也就是確定評價等級 以及各等級的員工佔比，按照員工的考核指標把員工進行強制分類 進行按照等級進行獎罰的一種管理制度……
強制分佈重點不在考核方法，而是考核結果的分類：（活力曲線）
強制分佈法要求把考核結果進行分類要求員工分為10%的最優秀員工、20%的良好級員工、40%的中等員工、20%的稍差員工、10%的最差員工……
活力曲線
根據以上比例分佈形成了按照業績與員工潛力所繪製“活力曲線”的強制分佈……
CEO韋爾奇級進一步將員工分為SABCD五類；
五類的比例分別為：S類10%、A類15%、B類50%、C類15%、D類10%
對應的獎懲制度：
- 公司老闆面對S類A類員工要不斷的鼓勵和激勵，給與寬闊的晉升渠道和豐厚的薪資待遇；甚至公司的期權與分紅……
- 面對B類和C類員工是 領導管理者要進行督促加油，促使B、C類員工不斷努力提高；
- 對於最後的10%的D類員工，公司高層每年都要裁掉這部分崗位員工。也就形成了我摸前文所說的末尾（10%）淘汰制。
強制分佈、活力曲線、末位淘汰制在華為與阿里的應用
阿里：
阿里用人制度的271是由阿里的第一任CEO所建立，阿里的第一任CEO出身於通用公司，深受韋而奇的管理理念影響。阿里對271團隊進行了深度改造，
比如：
副總裁級別的團隊有10人，也要進行217：明確其中表現最好 最優秀的20%，同時找出最表現差的10%……
在副總裁團體的獎勵中271中的2要拿到整個獎金的20%-50%。比方對團隊獎勵的預算是10萬元，那麼優秀的20%的副總裁 可以獲得4-5萬……
華為：
96年的華為便提出了ABCDEF的六個等級制度，但是等級劃分過於複雜 後來華為進行了等級的簡化：
- A為優秀 10%的員工；
- B為良好 40%的員工；
- C為正常 45%的員工；（連續3年評級為C，將不能漲工資）
- D為改進 5%的員工；（面臨淘汰或轉崗）
1999年華為開始是想末尾淘汰制，他們把最後的5%員工進行轉崗 或公司的再培訓，進而重新招聘 應聘合格轉入新的新的崗位……
在使用末位淘汰制的時候要注意：
1、不要粗暴的使用一個數據 對全公司進行強制分佈；
公司不同、部門不同、考核的要素不同，所以我們在使用末尾淘汰制的時候需要充分的考慮自身特點，不要進行強行套用；比如谷歌的A類員工僅設置了3%的佔比，IBM的A類員工佔比10%……
2、就像前文開頭我們提高的 很多企業套用末尾淘汰制用來“劣汰”，並沒有進行“優勝”。用這個制度淘汰人，對於S類A類的員工 捨不得激勵，沒有膽量將20%的員工拉入夥，變成利益共同體……
3、保留“柔性”
面對這即將淘汰的員工，華為採取了人性的政策 提供了公司再培訓，再招聘，華為重新錄用。華為所強調的是：堅定不移的末位淘汰，執行時要柔和包容。
末尾淘汰的優缺點：
優點：
1、製造工作壓力，創造公司內部競爭；
2、等級化的鑑定員工的能力和潛力，便於人才的激勵培養；
3、使考核結果與薪資待遇掛鉤，優待優秀員工……
4、為BCD類員工提供了工作勝任度的證據；
缺點：
5、破壞工作氣氛 造成惡性競爭
6、強行歸納與與考核，造成員工得牴觸
7、部門間無法保證 公平
8、容易造成管理難題
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