近期京东宣布了将末位淘汰10%的副总裁， 其京东的人数规模大约为18万人，其目前副总裁级别的高管近100人。
此次京东的决心大：
1、一般的末位淘汰的比例大约是5%-10%，这次京东淘汰比例 直接触及顶线。
2、此次改革自上而下，首先从高层开始入手 进行高管优化与淘汰，对于一家互联网公司来说此举动有点“惊人”
京东的决心举动，使得本就有一定争议性末位淘汰管理制度 再度成为了人们讨论的焦点……
末尾淘汰制的管理体制是一个具有争议性的企业管理制度，很多企业员工反对它，但是很多知名企业却一直坚定的使用“末尾淘汰制度”-华为、阿里。为什么他们会使用坚定的使用这个制度呢？ 大家不难看出，这两家公司都是竞争力极强的组织……
这两家公司最怕的不是员工带走技术、离职跳槽，最怕的是企业自身失去了活力……
末位淘汰法的中国化道路很曲折，中国企业按照自己的理解方式来进行末尾淘汰：淘汰优先、对S类和A类员工没有鼓励没有激励，中国的一些老板拿来末尾淘汰是用来开除人的；
末尾淘汰制是一个什么样的东西，让企业又爱又怕？
末尾淘汰制是有GE通用电气所提出，其前CEO韦尔奇 把其基础理论成为“强制分布的活力曲线”：
也就是确定评价等级 以及各等级的员工占比，按照员工的考核指标把员工进行强制分类 进行按照等级进行奖罚的一种管理制度……
强制分布重点不在考核方法，而是考核结果的分类：（活力曲线）
强制分布法要求把考核结果进行分类要求员工分为10%的最优秀员工、20%的良好级员工、40%的中等员工、20%的稍差员工、10%的最差员工……
活力曲线
根据以上比例分布形成了按照业绩与员工潜力所绘制“活力曲线”的强制分布……
CEO韦尔奇级进一步将员工分为SABCD五类；
五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类15%、D类10%
对应的奖惩制度：
- 公司老板面对S类A类员工要不断的鼓励和激励，给与宽阔的晋升渠道和丰厚的薪资待遇；甚至公司的期权与分红……
- 面对B类和C类员工是 领导管理者要进行督促加油，促使B、C类员工不断努力提高；
- 对于最后的10%的D类员工，公司高层每年都要裁掉这部分岗位员工。也就形成了我摸前文所说的末尾（10%）淘汰制。
强制分布、活力曲线、末位淘汰制在华为与阿里的应用
阿里：
阿里用人制度的271是由阿里的第一任CEO所建立，阿里的第一任CEO出身于通用公司，深受韦而奇的管理理念影响。阿里对271团队进行了深度改造，
比如：
副总裁级别的团队有10人，也要进行217：明确其中表现最好 最优秀的20%，同时找出最表现差的10%……
在副总裁团体的奖励中271中的2要拿到整个奖金的20%-50%。比方对团队奖励的预算是10万元，那么优秀的20%的副总裁 可以获得4-5万……
华为：
96年的华为便提出了ABCDEF的六个等级制度，但是等级划分过于复杂 后来华为进行了等级的简化：
- A为优秀 10%的员工；
- B为良好 40%的员工；
- C为正常 45%的员工；（连续3年评级为C，将不能涨工资）
- D为改进 5%的员工；（面临淘汰或转岗）
1999年华为开始是想末尾淘汰制，他们把最后的5%员工进行转岗 或公司的再培训，进而重新招聘 应聘合格转入新的新的岗位……
在使用末位淘汰制的时候要注意：
1、不要粗暴的使用一个数据 对全公司进行强制分布；
公司不同、部门不同、考核的要素不同，所以我们在使用末尾淘汰制的时候需要充分的考虑自身特点，不要进行强行套用；比如谷歌的A类员工仅设置了3%的占比，IBM的A类员工占比10%……
2、就像前文开头我们提高的 很多企业套用末尾淘汰制用来“劣汰”，并没有进行“优胜”。用这个制度淘汰人，对于S类A类的员工 舍不得激励，没有胆量将20%的员工拉入伙，变成利益共同体……
3、保留“柔性”
面对这即将淘汰的员工，华为采取了人性的政策 提供了公司再培训，再招聘，华为重新录用。华为所强调的是：坚定不移的末位淘汰，执行时要柔和包容。
末尾淘汰的优缺点：
优点：
1、制造工作压力，创造公司内部竞争；
2、等级化的鉴定员工的能力和潜力，便于人才的激励培养；
3、使考核结果与薪资待遇挂钩，优待优秀员工……
4、为BCD类员工提供了工作胜任度的证据；
缺点：
5、破坏工作气氛 造成恶性竞争
6、强行归纳与与考核，造成员工得抵触
7、部门间无法保证 公平
8、容易造成管理难题
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