每一个企业都想找到最优秀的员工，但想要找到优秀又适合公司的人才，确实是一个比较伤脑筋的事情，那意味着公司需要花费大把的时间和精力，在鱼龙混杂的人才市场上一个个地找出那些“金龙”们。倘若不精挑细选，找了一些“虾兵蟹将”，白给工资不说，最严重的是他们会拖公司发展的后腿，甚至带一些坏习惯进来，破坏了公司原有的价值观，这不是典型的“花钱买受罪”,无敌冤大头吗？
其实找到优秀的员工并不是那么困难的事情，人才市场里从来不缺乏那些专业知识过硬、工作热情饱满的员工，只是找到他们确实要舍得下功夫，那该如何下功夫呢？
树立正确的招人观
一、舍得花时间
招人不是什么特别有技巧的一件事，它只能用“笨方法”，那就是投入大量的时间，仔细的在人才市场上面“淘金”。
“Are you ok？”的鬼畜老总——雷军，在小米创立初期，还没有产品、没有企业规模的前提下，竟然花了半年的时间去找优秀的人才。在招聘优秀的硬件工程师过程中，雷军坦言：“我的做法很笨，就是全靠自己的韧劲。我用excle列了很长的名单，然后就一个一个去谈。”雷军的做法清晰地传达了他的招人观，就是要用最好的人。在核心人才上面，一定要不惜血本去找，只有这样才能找到愿意为企业去做“疯狂事情”的人。他甚至认为，招聘是事在人为，找不到人才，那一定是投入的时间不够！
二、不轻易下放招聘权
我和我身边的同事都接触过很多很多的中小企业老板，总是习惯问上一句，老板，你每年花多少时间去招人呢？绝大多数的回答可以概括为，他们有人事部门负责，招聘是人事经理的事，老板管这个干嘛，管几个高管就行了。
我相信这一定不是个例，而是绝大多数企业的人事状况，那就是招一批人成立一个人事部门，然后，就不管了……这些企业在招聘的源头就已经犯下了错误：轻易下放招聘权。而这往往就是一家企业人力资源管理灾难的序幕，因为老板招来的那些人事经理，并不一定能够充分了解公司的价值文化以及每个部门到底需要什么样的人才。
当初阿里巴巴在公司已经有几百人的情况之下，依然没有下放“招聘权”，马云和他的高层管理人员，会亲自面试每一个入职的员工。在后来员工数量越来越多的情况之下，曾一度采用“跨四级招聘”的方法,比如说，任何一个客服人员、销售人员的入职，都需要经过大区经理的面试，而一个大区就有好几千人呢。
（销售→主管→城市经理→大区经理）。也许你会说这效率也太低了吧，这就需要你权衡了，你是想要高效率地处理招聘这件事，还是想要招进去的员工都能高效率地工作？如果两个都想要的话，那真的臣妾做不到啊!
善用招聘工具
“招聘工具”有很多，招聘网站、各种社交APP、论坛、人才展会、自己的人脉……这些工具是很广泛的，但我今天说的是，当那个候选人坐在你面前时，你该如何和他确认眼神？
一、招聘“三板斧”
1、可以问问他过去的工作经历，取得了哪些成就，并且在团队中贡献有多少；
2、衡量他过去的经验是否与公司所需要的相匹配，如果能力稍差的话，他将来是否有潜力达到公司的要求甚至更优秀；
3、让他们讲一讲自己的职业愿景，以及未来想发展的方向，给他们一个开放型的话题，考察他们对自己的专业是否真的有热情。
以上三个问题大致能够反映出这个候选人是否了解自我的价值，以及是否了解自己的职业需求，能够说出来的人，50%以上可以肯定是比较关心自己未来发展的，并且有较充足的学习热情，这样的候选人往往能够相对容易将公司的成长与其自身的成长结合起来，可以粗略地确认他们为适合公司的人才。
二、结构化面试法
“三板斧”是从较为感性的角度去了解候选员工的，结果比较粗略，如果你不放心的话，结构化面试法能够涉及到的面更多，而且理性的成分更大，能够帮助你从更多的角度去考核候选员工，但在使用结构化面试法时，你需要注意的是：
1、明确需要招聘的岗位标准
招聘者自己首先要对所招岗位进行预先评估，明确岗位对人的要求。很多企业在招聘时招不到合适的人，问题在于他们其实根本没有想好自己到底需要什么类型的人，这导致在招聘过程中这个也想要，那个也想要，可是又不知道哪个到底更合适，想法经常变的情况。
2、设定标准化的面试题
设定一些能够考察候选者相关能力的问题，这些问题的统一化能够让你更好地将他们进行对比，如果你问了一个应聘者这个问题，下一个应聘者又问了另一个问题，人来的多了，问的多了，问题又不一样，那当然不好做对比。
所以，面试考官应该把自己认为对公司重要的关注点记下来，如：团队感，责任感，专业程度，品德，为人……围绕这些关注点，设置统一化的问题进行提问，然后根据应聘者的回答给出相关分数，在从中挑选，这样挑出来的人才，自然对于公司的适合程度更强，质量也有保证。
结构化面试法还有一个好处就是，当你面对行业“大牛”时，就算他们在业内很有名气，你也能够通过结构面试法，去进行全面而理性的评估，这个“大牛”的专业适不适合公司需要的岗位？他工作的方式，习惯等适不适合公司的价值观？会不会对公司的价值观造成破坏或者起到升华的作用？因为我们不得不承认，有些业内的“大牛”在专业上面无可挑剔，但他们并一定适用于所有企业，你想想，如果把谷歌的工程师放到华为去工作，在华为军事化的工作氛围之下，这位谷歌工程师能不发疯吗？
找人要有超配意识
阿里巴巴B2B的前CEO卫哲说过：“找人要有超配意识。”什么叫做超配？
合格的人做合格的事那叫匹配，合适的人做出超过这个岗位以外效果的事叫做超配，超配包括两个概念：规模超配和能力超配。
对于规模超配：假设你需要找一个CFO，公司目前有1个亿的规模，那一定要找一个10倍以上体量的人来做，也就是说你需要找一个能够做到10个亿规模的CFO。
对于能力超配：阿里的第十九个员工，蔡崇信，对于当时的阿里来讲就是一个能力超配的人。他还在马云家里办公时，就找来了普华永道做审计。我们需要知道的是，普华永道在那之前从没有审计过一家还在家里办公的公司，但那样的做法让阿里的整个合规体系直到今天也一直保持着健康的状态。
按超配的意识招来的人才，他们站过高处，看过远方，来到企业时也会把他们看到的，学到的，一并带来。所以，企业在寻找人才的过程中，应该按照职位的大小，有计划地延伸超配的范围，对于那些需要站在高处俯瞰市场的职位，自然要找做过大体量公司的人；对于销售、客服这些贴近客户的，除了要求他们按标准服务客户以外，还可以考虑他们是否愿意自发地为客户多付出一点，这些都可以叫做超配。
閱讀更多 創名堂商業頻道 的文章
