在对自己的身份认知上，联家超市总经理卢健不太认同“超市接班人”这个说法，在他看来，更贴切的定位是联合创始人。
生于1987年的卢健是联家超市创始人兼董事长卢茂权的独生子。因为是85后，再加上以“少帅”身份进入公司，这让卢健容易被贴上“富二代”、“接班人”的标签。
但卢健有自己的看法，他进入公司时联家只有一家店，而现在公司已经发展为十多家门店，成为合肥的“区域之王”。在这个过程中，他对联家的体系化建设做出不可磨灭的贡献。从这个角度，说他是联合创始人亦不为过。
联家超市是合肥最大的民营超市企业之一，年销售额10亿元左右。在诸多区域零售企业中，联家属于低调且基本功扎实的一类。
其一，联家多家门店为自有物业，这让它在竞争激烈的合肥市场相对从容、踏实做事；其二，联家自创建之日起就尝试生鲜自营，通过多年摸索，它成为生鲜经营最好的民营企业之一。也因这层缘故，联家被永辉视为合肥市场最大的竞争对手。
零售业正面临新老更替，80、90后接班人开始上位。苏宁集团董事长张近东儿子张康阳、利群集团董事长徐恭藻女儿徐瑞泽、新乐超市董事长李玲儿子薛自军、西部天地董事长周浩义儿子周麟……越来越多零售业“二代接班人”走向重要岗位。
“接班”是一个敏感的话题，也是很多企业难解之题，联家总经理卢健给我们提供了一个很好的观察样本。在卢健看来，联家有自己特殊性：董事长（父亲）、总经理（自己）以及职业经理人团队构成了一个相互支撑、相互平衡的铁三角。
“父亲是灵魂，我是大脑，职业团队是躯干，三者任何一个角色缺位都会让企业陷入困境”。卢健告诉《第三只眼看零售》。
入行
一次巡店，步入零售业
2007年一次跟父亲巡店的经历，让卢健迈进零售业的大门。“当时正值节前促销，联家超市里堆起了各式各样的春节主题陈列。我看到旺旺雪饼有一个很大的堆头，但它上面的价格标签是歪的，而且这种堆头看上去漂亮但不方便拿取。无知者无畏，我把在卖场看到的认为不合理的地方一股脑儿都提了出来”，卢健告诉《第三只眼看零售》。
或许是儿子的质疑让董事长卢茂权脸上无光，他当即下令工作人员把这个堆头拆掉重新做。这也侧面反映出卢茂权的管理风格：说一不二，雷厉风行。也为后面父子俩在超市经营上的分歧埋下伏笔。
这次巡店让卢茂权看到卢健在门店运营方面的一些独到眼光，问他是否愿意来公司上班？当时卢健刚从学校毕业，工作还没有着落，就决定来联家试试。
卢健的第一个岗位是总经理助理。2007年的联家处于草创时期，公司在管理体系、营运系统、组织架构建设方面还不够完善，也正是这种不完善，让初出茅庐的卢健有了发挥空间。
据卢健回忆，他当时的主要工作就是巡店、开会和策划活动。“我每天都要巡店，到店里一言不发，拿个笔记本看到问题就记下来，等到周会上就‘开骂’”。卢健坦诚，他继承了父亲性格中彪悍的一部分：发现问题，会毫不客气进行批评。
在巡店和开会中，卢健找到了自己的切入点：体系化建设。“联家当时没有培训体系，于是我就充当第一任讲师；联家没有运营系统，我们就总结了自己的《门店运营达标考核细则及扣分标准310条》；另外，公司的现场办公会制度也是我推动的”。卢健表示。
一位合肥商界人士也认同卢健在联家体系化发展过程中的贡献。“老卢总是企业家思维，善于捕捉生意机会点，凭借天生的敏感嗅觉来做事；小卢总是商学院毕业，科班出身，善于总结和归纳，将公司推向制度化管理”。上述商界人士告诉《第三只眼看零售》。
2008年是卢健成长的关键点，这一年发生两件事。一是联家原常务副总经理辞职，卢健接替他成为公司新的副总，职责范围扩大了；二是三聚氰胺事件给零售业带来次生危机。三聚氰胺事件之后，消费者对于三鹿奶粉品牌陷入极度不信任状态，并且传递到了销售三鹿奶粉的各大超市、卖场。
“我亲眼看到情绪激动的消费者把三鹿奶粉倒在我们促销员头上，那种场景叫人至今难以释怀”，卢健表示。但另一方面，经历危机洗礼之后卢健逐渐成熟，他从一个刚刚毕业的富家子弟跨入零售业大门。
分歧
父亲骂他“怂蛋”
2016年，卢健被任命为联家总经理，董事长卢茂权逐渐淡出业界视线，很多行业活动都由卢健代表公司参加。这传递给外界的信号是，联家的传承行动在有序进行，卢健逐步走向前台。
但要破解联家的传承密码，关键点就是如何处理好董事长与总经理的关系，这既是父子关系，也是上下级关系，更是创始人与接班人的关系。纠结在一起，颇为考验双方的智慧和沟通力。
卢健表示，董事长和他在企业经营的大方向是一致的，但是在具体细节上往往存在很大分歧，几乎“每一件事情都不合拍”。
具体到门店装修的风格、陈列道具的使用、甚至一串吊灯、一块墙面，父子二人都会各有主张。“比如董事长借鉴胖东来的做法采购了一批非常昂贵的垃圾桶，但我认为，这种垃圾桶只有在员工责任心和素质具备的情况下才能维护好它，让它释放出自己的价值，而目前联家还没有到达这个水平”。卢健告诉《第三只眼看零售》。
一位熟悉卢氏父子的业内人士表示，卢茂权是处女座，完美主义者，再加上他不容置疑，说一不二的作风，他的一些指令有些时候让下属无所适从。“比如门店刚刚装修好，第二天要开业了，但卢茂权突然发现某个墙面装修不符合他的审美要求，就会下令连夜把强砸掉重新装修，哪怕会耽误第二天的正常开业”。上述业内人士表示。
可以看出，父亲的管理风格是碎片化的、即兴的、强硬的；儿子的管理风格是系统化的、理性的、柔和的，这是父子二人的分歧所在。有些时候卢茂权甚至骂卢健为“怂蛋”，这里面既有望子成龙的殷切期望，也有草根创业者对学院派的天然“蔑视”。
卢健好友、瑞邦集团总裁谢瑞东表示，卢健与父亲的相处模式源于卢健的孝顺和森严的家教。“你可能不相信，卢健在结婚之前晚上10点之前必须回家。每到这个点，他的父亲就会在客厅等他回家。”谢瑞东表示。
那么，在卢健内心深处，是不是希望父亲不再涉足公司事务，让他自由发挥？卢健的答案是否定的。他认为父亲就是公司的灵魂，如果他离开公司，这个公司可能就无法生存。
同样作为二代接班人的谢瑞东有类似的感觉。1988年出生的谢瑞东如今接替母亲杨燕成为公司总裁。“虽然母亲不再管公司具体事务了，但我还是觉得她是我和公司的依靠，有她在就有安全感”。谢瑞东告诉《第三只眼看零售》。
卢健认为，董事长、自己以及企业管理团队形成了一个铁三角的关系，相互支持、相互平衡。“父亲是公司的灵魂，我是公司的大脑，团队是公司的躯干，父亲管公司多一些，我就管的少一些。同样，我管的多了，父亲就参与少了”，卢健表示，“父亲目前主要负责开店和工程两大板块”。
入戏
“沉”下去，“浮”上来
卢健进入零售业十年，才感觉自己刚刚“入戏”，主要是心态变了。“以前遇到一些难题或者挑战的时候，心里总会说大不了我不干了。而现在我会默默承担下来”。按照卢健的说法，现在多了一些“忍辱负重”的成分在里面。
卢健把自己的成长称为“十年磨一剑”，在这个过程中，善于观察总结的他对超市经营已经形成了自己的一套理论体系。
比如说生鲜。联家早在2002年就开始探索生鲜自营，用了十年时间才完成主要品类的自主经营。蔬菜和水果(2002年)、干货杂粮(2004年)、大肉(2008年)，鱼类(2009年)、豆制品(2009年)、家禽(2009年)、腌腊制品(2010年)、散称食品(2011年)，面包、面点、熟食(2012年)。
但2016年开始，联家的部分生鲜品类又从自营转向联营。这时的卢健和联家对生鲜经营有了新的认知。“生鲜的核心是掌控，一旦你的掌控力足够强，联营还是自营并不重要”。卢健表示。
由于一些专业性强的单品，超市其实并不擅长。于是联家推出了“按单品联营”的合作模式。以合肥本地产的大圩葡萄为例，自营转为联营之后，销售以数十倍的幅度增长。
再以当前流行的社区生鲜业态为例。2011年，联家四海店开业，这是联家尝试的第一家社区店。400平方米的门店生鲜面积达到50%，创下日均销售10万元的业绩，在行业引起广泛关注。在卢健看来，四海店的成功其实就是社区生鲜红利的爆发。
“大面积的生鲜陈列、全品项的商品经营、门店做到小而精，这就是社区生鲜的秘诀所在”，卢健表示，“可惜的是，联家当时并没有把社区生鲜作为一个专门的业态来经营，虽然起步较早，但并没有形成规模”。
《第三只眼看零售》认为，在过去的十年，卢健如同沉浸在水中的海绵，不断吸纳行业知识、经营技巧，最终形成自己的方法论。而现在他需要“浮”上来，将他的所学逐步释放，在联家打上自己的烙印。
“你就不能任性一把，开一家就叫做‘卢健’的超市，打造一个与众不同的商业空间吗”？瑞邦集团总裁谢瑞东反问道？卢健笑而不语。
不过，从联家最新开出的门店已经能看到一些“卢健风格”在里面。比如，这家位于合肥金寨路绿地新天地的大卖场重新更换了LOGO，独具创意得将联家超市更名为联家超“柿”。一字之差，体现了两代人的不同理念。
最近，卢健开始蓄起了胡须，除了每周例会的那个早晨必须剃须之外，其余时间都会把胡须留起来。这让已不再生涩的卢健增添几分男人味。
这是一种隐喻，用无声的语言来回应父亲对他“怂蛋”的评价。【完】
第三只眼看零售遍访零售企业
提供行业资讯、精品培训、商务考察、品牌传播、项目对接等全方位服务
第一时间掌握新鲜、独家、原创的“真资讯”
閱讀更多 第三隻眼看零售 的文章
