作為管理者，一談到生產管理，你可能會想到很多生產過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在製品太多、生產週期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理層、對下屬大發雷霆，因為在製品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫裡。
其實，這些問題不是單方面存在的，而是相互疊加、交織在一起的，那麼究竟這些問題我們該怎麼系統性的來解決呢？
一、任務不斷細化
任務不斷細化是屬於生產計劃PMC運作的範疇，現在很多企業都設有PMC部（計劃物控部）。
生產計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。
當然，不同的企業類型細化的單位也有區別，像注塑車間，你得將生產任務細化到機臺，每一個機臺今天注塑什麼產品？做多少量？一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少？如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過各種方式（如早會）將生產任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。
只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。
所以，現在回想下你企業做計劃是否只是停留在文字、數字層面，或者只是停留在管理層的層面？不要讓你的生產計劃止於“最後一公里”，真正要打通這最後一公里，就是要讓生產任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都知道任務是多少，並且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。
二、物資提前排查
當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產任務細化到了最小單位之後，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。
在這裡，很多管理者會有個思想誤區：無生產不管理。
其實“生產管理”要分為兩個詞來看，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理呢？應該是在生產之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、設備狀態等等很多工作都應該是由產中提到產前來做，而不是邊生產邊來做。
物質提前排查其實強調的是什麼？
前面有了任務不斷細化以後，要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產計劃到週日滾動冷凍日計劃，這個過程當中物資是要齊套的，跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。
很多企業裡面為什麼生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在製品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什麼？
因為有什麼物料就做什麼產品，而不是根據需要做什麼產品才來配什麼物料，這個就倒過來了，所以，我為什麼第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢？
因為任務是根據客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、週日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。
如果你還在說，明天有什麼物料我就排哪條生產線去生產什麼產品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結果就是車間裡面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產週期會很長、資金週轉率很低，因為做出來的產品，不能出貨。沒做出來的呢？客戶又催得很急。
所以，這裡強調物資提前排查，我們需要注意的是一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。
那麼，物資提前排查在我們企業裡面有哪一些具體的方式呢？
有兩個表是非常重要的，一個是《採購管制表》，一個是《生產進度跟進總表》。
《採購管制表》是整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統裡面，每天去做好排查工作。
物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢？比如，每日的生產協調會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎麼樣？生產進度怎麼樣？工序交接情況怎麼樣……
再如，物料對單會，PMC內部要召集計劃員、物控員以及採購，有需要技術支持的，則技術協助參與到裡面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了？生產狀況怎麼樣？哪些物料還需要趕快跟催的？
再比方說，車間內部的工序對單會。是不是每天要有這麼一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產狀況呢？
三、異常快速處理
中國的很多企業其實是一種離散型的製造型企業，是一種非穩定態的製造型企業，這些企業的年產值在一個億到五個億之間，這個區間的企業目前處於這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。
供應鏈是很不穩定的，生產狀態也是很不穩定的，甚至有些工藝都非常不穩定，整體處於一種非穩定態，而且很多企業是給大企業代工的，給國內龍頭企業做配套生產的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單？好像也不太現實，我們需要做的就是什麼，在非穩定態的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩定態。
就是你要用不斷的變化、不斷的跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩定態。
中小製造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪裡有空位，關鍵人物在哪裡，然後快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……
四、動作現場落實
製造型企業，所有部門無非就是作業部門和職能部門，作業部門屬於生產系統，對產品的作業產出有直接性作用；職能部門包括PMC部、人事行政部、品質部等，無論是作業部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產型的企業，一定要到現場去落實動作，無論多大的企業都一樣。
比如，計劃員做生產計劃，並不是天天就在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時（最多每兩個小時）要到各個產線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少？怎麼樣能夠完成？能不能按時完成？這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。
當然，辦公室也不是說就不是現場。有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪裡有問題的地方你就到哪裡去，也就是要到問題當中去。
“現場有神靈”，為什麼說現場有神靈呢？因為一到現場我們看的是“是什麼”，而不是總在辦公室問“為什麼”。在辦公室裡面，我們就會問“為什麼會出現這個品質問題呢”？然後回答，“為什麼會出現這個客訴問題呢？”然後又有人回答……
其實，我們問了太多的“為什麼”，而“為什麼”背後的答案會有很多種，但我們如果到了問題現場以後，“為什麼這個供應商交不了貨呢？”這個問題更多的就變成“是什麼”了。是不是供應商的產能有限？是不是環保又在查了？是不是又停電了？是不是我們的付款又不及時了？
沒必要問太多“為什麼”，遇到問題多到現場去看“是什麼”，要化“為什麼”為“是什麼”，這就是動作現場落實的要訣。
五、結果數據呈現
做生產管理，無論是品質狀況、任務達成情況、生產週期、訂單準交率、生產異常等，每天都要用量化的數據來進行呈現。
“PMC老是插單生產、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……”都是靠感覺在做交流。
插單很多？到底有多少？這些插單導致的後果有哪些數據的呈現？不要動不動就說某某經常插單，那你可以把他插單的數量以及對你產生哪些影響，進行數據化的統計，把因為插單的損失用數據的方式呈現給老闆看，那最終老闆會做決定，他自然會去衡量利弊。
作為管理者，要做的是懂得結果數據呈現。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統計，每個問題佔的比例是多少？是哪幾個供應商的？很多問題就迎刃而解了。
結果要用數據來呈現，因為數據代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產型的企業，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現。
如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理數據用量化的方式呈現出來，那麼所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。
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