一家企業從巔峰墜落，需要多久？
雅虎頑強抵抗了10來年，諾基亞6年，08年還是出貨量全球第一，14年就不得不委身微軟。
國內節奏更快，人人網3年，開心網2年，凡客1年，摩拜和ofo差不多5到6個月……
越往互聯網時代走，公司崛起的速度更快，作為員工，能體驗在風口扶搖直上九萬里的快感。
但同時公司下滑的速度也更快了，當風口的豬帶著慣性砸向地面時，作為一個普通的職場人，在大勢面前做不到力挽狂瀾。
但你是否能意識到風險的存在？你是否能及時跳下沉船？還是你還以為公司說的技術性調整？
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巴菲特說：只有潮水退去後，才知道誰在裸泳。
對投資人來說，的確如此。
但是對於員工來說，你一直在水裡玩耍，就算看不清誰在裸泳，沒準偶爾也會摸到一些意想不到的裸泳線索。
有些裸泳，太明顯了，正常人都能看出來，比如：
- 工資獎金髮不出了
- 高管離職了（ofo）
- 供應商來堵門了（樂視）
- 不招新人，開始裁員了（還是樂視）
- 不擇手段省錢了（砍福利，砍培訓）
- 老闆兩面三刀說瞎話欺騙員工
有位小夥伴提供了一個有趣的案例：
一家做區塊鏈的公司，一員工入職就被公司領導建（要）議（求）買公司的幣。他買了，也漲了，想賣掉套現，卻發現賣不掉。接下來幾天便有一批批的人來公司找老總，接著財務總監、技術總監都離職了。他看著苗頭不對，也撤了。
工資都發不出來，肯定是崩潰邊緣了。這個時候就算髮現，可能也晚了。
這頭風口的豬已經以自由落體之勢，臉朝地俯衝了。
下面和大家談談我圍觀過的，那些更加典型，卻沒那麼顯眼的裸泳跡象。
銷售導向，成本控制
大部分公司，除非有常人不可及的技術壁壘或政策壁壘，銷售導向很正常。
成本控制也是如此，正常公司都有。
但是一個好好的公司突然打了雞血一樣，拼命強調銷售導向或者成本控制，那就非常可疑了。
有家公司去年突然出爐了一個奇葩制度：
大區總監和所有中層，只要連續三個月銷售排名最後三位，不管什麼原因，不管能力如何，統統降級；業績好的不管管理能力如何，一律高升。
公司業績不好需要變革，這很正常。
轉型變革中肯定也會有員工被裁、業務緊縮、成本被砍的陣痛。經歷過08年金融危機的人都應該有體會，這並不代表公司會垮，也有不少轉型成功的案例。
但當公司推出這種雞血政策，就是向員工傳遞一個聲音：
我要錢，我現在就要。
這種制度的後果是什麼？
短視
屁股決定腦袋，這種制度下的管理者，最遠只看三個月。
公司的長遠利益，客戶價值，員工敬業度？不存在的。咱只看收入。
如果坑客戶能保住自己的總監位置，為什們不？
如果虛報收入，能讓自己晉升，股東利益受損又與我何干？
於是乎，惡性循環。
公司為什麼會這麼猴急？自然是缺錢了，而且缺錢缺到了公司已經無法考慮3個月後的事情了。
這是可怕的信號。
當然銷售導向的後果不僅會帶來短視，還會打亂公司已有的節奏，盲目做大很可能讓一家出色的公司走向死亡。
紅極一時的凡客就是這樣的，其興衰在2011這一年。
年頭陳年大筆一揮，給2010年實現20億營收的凡客，定了100億的目標。
為了實現這100億的目標，凡客一方面在營銷上撒錢教育市場，一方面擴大品類，積累庫存，什麼都賣，甚至是拖把。最終拖垮了凡客的現金流。
陳年查看倉庫曾怒吼：誰會上凡客買拖把？
但如果不是你自己大躍進，下屬何必搞那麼多品類衝業績？
凡客又怎麼會死在淘寶和京東崛起的風口？
狼性文化，粉墨登場
搞“狼性文化”的公司不少見，但如果原本文化相對寬鬆人性的企業，突然要轉狼性，就很可疑了。
大概2年前吧，巨人網絡的史玉柱折騰了一齣戲：向馬雲取經要搞狼性文化，整團隊裡的兔子。落地的政策很傳統——末尾淘汰。
話說，末尾淘汰=狼性文化嗎？
狼表示這鍋不能背。
看過《動物世界》嗎？狼絕對不會拋棄年老、受傷、無法捕獵的狼群成員。
很多所謂的“狼性”：主動加班不要錢，冷看同事遭遇不合理待遇，唯領導馬首是瞻。根本和狼沒關係，這是哈士奇文化。
有趣的是，史玉柱當年做《征途》的團隊是從盛大收來的，這個團隊在盛大做出的網遊並不好。按照史玉柱的定義，這是個兔子團伙。
怎麼到了史玉柱手裡，就變成狼了？隔了幾年，怎麼又變回兔子了？
這是見證魔術的公司嗎？
事實上，當年《征途》之所以能一炮打紅，要感謝史玉柱自己看準了網遊成功的戰略方向。
他在採訪時說過：
他的公司賣腦白金的時候，手下人都在忙著幹活，他一個人躲在辦公室裡玩網遊。
不是那種每天在辦公室裡玩2個小時娛樂一下哦，是那種玩得上癮，8小時外還加班打遊戲那種哦。
（嗯，史總自己就是個肥兔子。）
正是他在玩網遊時，體會到了人民幣玩家的痛點，找到了商機，才能在殺入網遊行業時，一炮打響。
很多時候，搞“狼性文化”不是因為有用，而是因為公司失去了方向，陷入了困境。
不能折騰事的時候，就開始折騰人了。強制打卡、強制加班、人事鬥爭、公司搬遷到郊區等招都出來了。
對員工來說，這就是一個公司裸泳的徵兆。
壓力山大
當公司進入下滑軌道的時候，員工同樣會很掙扎。
畢竟沒法整事，只好整人。
如果你發現自己以及身邊的同事們，一年到頭都處於一個為了業績拼死拼活，卻可能沒法完成業績的狀態。
那這也是一個警鐘。這家公司處於衰落期，公司制定了不甚合理的業績指標，但卻沒有給員工足夠資源，去實現指標。
不同員工面臨壓力時的反應是不同的。有些人可以迎難而上，有些人會放棄，有些人會把壓力轉化成負面言行。
舉個例子，我之前在對業績壓力高的獵頭行業待了4年，吵架是常態，打架的事我都聽過好幾回，當時根本不敢想，倆白領在辦公樓裡，怎麼也能掐起來？
壓力山大的同時，樂趣不在了。馬斯洛需求原理的最上方的倆需求分別是尊重認可和自我價值的實現。
但面對無法完成的業績指標，員工內心肯定也有挫敗感，自我實現？顯然距離還很遠。而員工想得到主管的認可和激勵的概率，就更低了。
主管也是人，在備受壓力時也有會負面情緒，而面對員工時發洩出來的可能性很高，可能是不滿的表情，也可能是言語批評，甚至謾罵、羞辱、人身攻擊……
這種負面環境下，人才流失的機率極高，最終惡性循環：
業績越差，氛圍越差，人才流失率越高；
人才流失率越高，業績更差，氛圍更差。
當你看到身邊的同事無精打采，優秀的人才離開公司，高管辭職，新領導上任，這些事情陸續發生在自己公司的時候，務必把自己從每天的日常工作中拽出來，思考一下自己的職業未來。
寫在最後
不僅上面的幾點跡象表明公司出問題了，還有公司的核心業務利潤下降、缺乏戰略、業務不聚焦、多頭管理、權責不清、資源配置不當。高管頻繁閉門開會，甚至週末開會。
閉門會議，而且是全體管理層一起開會，多半意味著要解決重大問題，比如開始裁員，凍結薪資，甚至是資金鍊斷裂。
實際上在賈躍亭離開樂視之前，樂視的管理層一直在開會，會上還有互懟，當然要閉門。
再比如，停止運作正常的項目。
如果你正常推進的項目，對公司長遠發展有幫助的項目突然被要求“放一放”。那無疑也是公司遭遇困境的表現——無力考慮長遠，眼前的鬼門關不一定能過呢。
甲之蜜糖，乙之砒霜。
有些公司的敗亡徵兆，在另一些公司可能是鳳凰涅槃起死回生的途徑。
但對職場人而言，最重要的是：
不要把自己埋在工作中，忘記觀察周邊的環境變化，忘記觀察市場的趨勢變化。
瞭解行業市場趨勢，才知道前途幾何；瞭解公司動態，才可能知道公司是前途無量，還是趁著漲潮裸泳。
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