你在某寫字樓地下一層開了家小龍蝦店，生意不錯，但總擔心被競爭對手超越。拐角有另一家小龍蝦店，他擅長麻辣，你主推蒜香。對面那家火鍋店最壞了，經常搶你的客人。那一樓的便利店，算不算你的競爭對手呢？那方便麵呢？自帶的愛心午餐呢？我們到底應該怎麼來分析“競爭戰略”呢？這時候，你就需要工具了。
1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每家企業都受“直接競爭對手、顧客、供應商、潛在新進公司和替代性產品”這五個“競爭作用力”的影響。波特自己可能都沒想到，這個“五力模型”奠定了他一生的大師地位，併成為也許是全球知名度最高的戰略分析工具。
小龍蝦店的“五力模型”分析：
第一，直接競爭對手。
拐角那家小龍蝦店，對面的火鍋店，整個地下一層的餐飲店，都是你的直接競爭對手，因為你們爭奪的，都是電梯門“叮”的一聲打開，那些飢腸轆轆的人們。
做個簡單的分析，每天電梯門“叮”地打開走出來多少人，平均到每一家能不能養活你的餐廳。如果不能，你要警醒：你處於一個“充分競爭”甚至“過分競爭”的市場。
這時你可以考慮三個策略：
a）組成“地下一層餐飲聯盟”，給寫字樓施加壓力，迫使他們做出引流動作；
b）提供更優異、更便宜、或者差異化的餐飲，升級你的個別競爭優勢；
c）研究退出成本，比如裝修費用、保證金等，準備撤出。
第二，顧客。
顧客作為一股重要的“競爭作用力”，主要體現在他們的談判力量上。
大公司的行政部會找幾家餐廳談判，出示員工卡可以獲得深度折扣。如果這家公司員工數佔大廈的可觀比率，這時“顧客”就有巨大的談判力量。你在他合作列表裡，賺錢會少；你不在他合作列表裡，賺錢會更少。
這時，你可以聯合幾家差異化明顯的餐廳，成立地下一層的“天合聯盟”，增加餐廳談判力量。你們還可以發行“聯盟折扣儲值卡”，增加顧客遷移成本。
第三，供應商。
如果你的小龍蝦是從江蘇盱眙最大“供應商”採購的，它同時服務幾百家客戶，那你基本就沒有什麼談判力量。這也是為什麼APP開發公司在蘋果面前都是弱勢群體。
這時你可以考慮換家小供應商，小到你的生意對他足夠重要。不做大公司的小客戶，也不找賣大閘蟹的人買小龍蝦。對前者來說，你不重要；對後者來說，小龍蝦的生意不重要。
第四，潛在新進公司。
這座寫字樓1-4樓的商場經營慘淡，會關掉不少服裝店，然後用50%面積做餐飲。這時你就面臨“潛在新進公司”這股“競爭作用力”了。
你要想辦法提高他們的進入門檻，也就是你們“地下一層餐飲業”的壁壘。比如，你聯合其他餐廳，一起策略性地降價，讓後入者無利可圖；你還可以儘快發行儲值卡、優惠券，鎖定未來2～3年的收入，讓潛在進入者知難而退。
第五，替代性產品。
替代性產品就是，如果不吃你的小龍蝦，顧客還能吃什麼？對你們“地下一層餐飲業”來說，替代性產品就是，讓顧客們不再到地下一層了，電梯不再“叮”地一聲開門了。
你最典型的替代性產品，是外賣服務。那些小巷子裡的低成本餐廳，大批搶走了你的客戶；還有便利店裡的盒飯和微波爐，還有那些“減肥奶昔、蔬果汁、辟穀課程”等，他們在白領中流行起來了，午餐的整體市場規模都會減少，就像數碼相機作為替代性產品，幹掉了幾乎整個膠捲業一樣。
那怎麼辦？儘快推出“小龍蝦蓋澆飯”，“小龍蝦生煎包”，“小龍蝦青團”，“小龍蝦麵”，然後和各種外賣平臺合作。或者推出“比蛋白質粉更好的健身伴侶”套餐，與寫字樓裡的健身房，或者健身教練合作，讓那些不敢吃糖，不敢吃飯，不敢吃肥肉的健身達人，在大汗淋漓之後，勇敢地吃小龍蝦。
當你理解你的競爭對手不僅僅是地下一層的那些餐廳，而能用“五力模型”來進行系統性地分析，就算僅僅是一家小龍蝦餐廳，都可以得出很多有效的“競爭戰略”，從而獲得優勢。
四、小結
什麼是“波特五力模型”？任何一家公司，在商業世界中都同時受到五種“競爭作用力”的影響。除了顯而易見的直接競爭對手外，另外四種是：下游的顧客，和上游的供應商；顯性的潛在新進公司，和隱性的替代性產品。
認真分析這些作用力的強弱，將有助於公司制定相應的競爭戰略，獲得有利的市場地位。
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