歷史總是驚人的相似，第一次是以悲劇方式出現，第二次是以喜劇方式出現。
從一場案件說起
時間：2012年9月３日凌晨
地點：泰國曼谷鬧市區素坤逸47街
畫面內容：
一輛風馳電掣的灰色法拉利撞倒了巡警威先·格蘭巴碩。巡警被拖行了超過100米，被撞身亡，法拉利逃逸。
案件分析：
警方把洩漏的汽油痕跡作為線索，搜尋到曼谷富人區的一處豪宅。該豪宅的主人身份顯赫，曾在2009年，福布斯把這一家族列為泰國首富。事故之前半年，家族的第一代創業者剛剛過世，那就是世界能量飲料大亨、紅牛的創始人許書標。
案件結果：
涉案人員——當年27歲的沃拉育（1985年出生），是許書標的孫子。
車禍發生的幾個星期後，沃拉育就曾乘私人飛機出行，還觀戰F1比賽、出國遊玩。
之後，沃拉育消失了——他被指控的罪名是有訴訟時效的，時隔6年，肇事逃逸罪名訴訟時效已過。
再之後，沃拉育在交了50萬泰銖（約合1.59萬美元）保釋金後獲釋。
背景調查:
許書標曾是風靡泰國的傳奇人物，200元起家，淨資產高達35億美元。擁有2段婚姻，11個孩子。
沃拉育的祖父許書標一生為人低調，是當之無愧的泰國飲料大王。中國有句話叫“富不過三代”，沃拉育似乎正想驗證這句話是否仍然有效。
1923年，許書標生於海南文昌，2歲時赴泰國與父親相聚。許家在泰國靠養鴨場和賣水果為生。
20歲時，許書標開始做推銷員，主要負責推銷藥品。
1956年，許書標創立了公司T.C.Pharmaceutical Limited Partnership。
之後，他在曼谷建立醫藥工廠，名為泰國天絲醫藥保健有限公司。
70年代中後期，許書標的工廠研製出一款內含水、糖、咖啡因、纖維醇和維生素B等成分的滋補性飲料，取名“Krating Daeng”(泰語紅牛)。
2010年，87歲的許書標，身患重病，為沖喜想娶19歲的女秘書為妻，一時輿論譁然。
2012年許書標去世。
沃拉育確實背景不一般，不但家世顯赫而且長的也是標準帥哥。他也繼承了祖父的“優良傳統”，對女人有著痴迷的“愛好”。
沃拉育從15歲時就開始追女孩，情史豐富，而且未曾失手過，只有一次過程非常坎坷，就是家裡的女傭芳尼達，這個女傭就是被撞警察的妻子，但最終沃拉育還是如願以償了。
這個年輕的花花公子可以說是為所欲為，比他的祖父在玩弄女人上更勝一籌。
想當年，許書標87歲時，生了一場重病，想要娶19歲的秘書沖喜，遭到了整個家族的極力反對，這件事情也無疾而終。
許書標是在90歲時去世的，如果當時真娶了如花似玉的女秘書，豈不是耽誤了人家姑娘一輩子。
“有錢能使鬼推磨”，畢竟許書標身家不菲，老夫少妻在當年許書標眼中或許也是平常不過。
風靡全球的功能飲料“紅牛”的泰國創始人和他的許氏家族戰鬥力不可小覷。
“商標之戰”——兩個父親的巔峰對決
因為市場需求量大，產品定位好，紅牛在泰國很快便大行其道。
走出國門後，“紅牛”銷往了東南亞和西歐、北歐等各國市場，同時還有了新的代號——“能量飲料大王”。
1995年12月，“紅牛”轉戰到了中國，有了它的中國“養父”嚴彬。嚴彬生長在山東一個貧窮家庭。
窮人的孩子早當家，一路打拼，嚴彬後來去了泰國，1984年在泰國成立了泰國華彬國際集團，以經營物業、旅遊、國際貿易等為主要業務。
1988年，嚴彬成立了紅牛維他命飲料有限公司。中國華彬集團向泰國天絲租用紅牛商標，大力推動紅牛維生素飲料在中國上市。
二十年後，紅牛成為了中國最成功的飲料品牌之一。紅牛在中國境內的品牌資產已經達到506.8億元人民幣，佔有中國功能性飲料80%的市場份額，巔峰時期，可以達到年收入230.7億元人民幣。
紅牛已成為華彬集團營收的重要組成部分。隨著這隻牛的不斷壯大，紅牛的泰國“生父”和中國“養父”也開始了巔峰對決，一場好戲正在展開。
紅牛的“生父”和“養父”一連10次對簿公堂，打的是一場商標續期的戰役。2016年底，華彬集團推出了功能飲料新品——戰馬。
在2017年胡潤全球富豪榜上，紅牛的中國養父嚴彬以110億美金的身家位列第107位。
紅牛的生父泰國許氏家族的資產已達93億美金，位列世界排名第145位。圍繞著“戰馬”和“紅牛”，兩個億萬家族開始了新一輪爭奪。華人嚴彬出生於1954年，現任華彬國際集團董事長。
10次對簿公堂，一場商標續期戰役。
2016年底，華彬集團推出功能飲料新品戰馬。2017年胡潤全球富豪榜上，紅牛的中國爸爸嚴彬以110億美金的身家位列第107位。紅牛的生父泰國許氏家族的資產達93億美金，世界排名第145位。
2017年3月，“戰馬”全面啟動市場推廣。許氏家族向合作伙伴嚴彬及其控制的數家公司提起法律訴訟．提告內容涉及商標侵權、不正當競爭，以及與未經許可生產、銷售紅牛產品相關的其他行為等。
2018年2月，戰馬能量型維生素飲料罐裝上市。
戰馬公開說：不存在續期到期問題，而且從1995年開始，租期長達50年。
紅牛商標的原有者泰國天絲不甘示弱，聲稱有合同為證，對方發言是完全沒有法律和事實依據的。這場官司打的是不可開交，試問假設你是嚴彬，怎麼做才能讓戰馬鬥過紅牛？
其實方法還是有的，抓住時機連續發力“一鼓作氣、再而衰、三而竭”，且看紅牛能不能接住這三招：
畫外音：
官司正常打著，試問假設你是嚴彬，怎麼做才能讓戰馬鬥過紅牛？
抓住時機連續發力“一鼓作氣、再而衰、三而竭”，且看紅牛能不能接住這三招：
第一招：狐假虎威——緊貼策略“戰馬就是紅牛”
雖然商標戰攪動著市場，紅牛的兩個爸爸私下也沒有閒著。嚴彬又“生”了一匹“戰馬”，雖然有意扶持，但畢竟是新生兒，二兒子如何才能鬥過老大哥？
紅牛佔領中國市場早，深得消費者心意，在這方面作為江湖菜鳥的戰馬是無法和大哥抗衡的，打不過怎麼辦？我們畢竟是兄弟，站在大哥後面，戰馬就是紅牛。
通過緊貼的策略，緊貼的同時，知己知彼，百戰不殆。那麼，何謂知己？何謂知彼？
戰馬和紅牛在本質上都是功能性飲料，消費人群基本一致。戰馬有沒有考慮過一個問題——紅牛為什麼會大賣？紅牛的消費人群為什麼選擇紅牛而不是可口可樂？
第一個層面，紅牛是功能性飲料，喝了能夠提神，效果甚至比喝幾罐咖啡都顯著，能夠滿足消費者的“剛需”。
第二個層面，有價值、實用性高。紅牛能夠能夠解渴，可口可樂的廣告一向是大打解渴的招牌，但是不提神啊。咖啡雖然提神，喝了之後還想喝水。紅牛結合了兩者的優點，口感還不錯又能提神。
戰馬應該效仿加多寶的策略，把水攪渾。為了守護紅牛的市場領導地位，最大化轉移紅牛的品牌資產，防止被其他二三線功能飲料蠶食，打造聯合商標。
進而採用雙商標推廣策略，在現有的紅牛易拉罐瓶子前後分別印上“紅牛”與“戰馬”，告訴消費者“戰馬就是紅牛，紅牛就是戰馬”。再冠名各種廣告和綜藝節目，新瓶裝舊酒，強調“還是原來的配方，還是原來的味道”，通過廣告宣傳和影視植入強化消費者認知。
把潛在的消費者視作用戶，從他們的心理需求出發，比如從零售商入手，在飯館擺一排戰馬，當消費者要紅牛時就給出戰馬，戰馬喝紅牛一樣的，久而久之，在消費者眼中，它兩之間的邊界就開始模糊了，損失點小錢能換得大回報，這比做絞盡腦汁做一次市場公關要容易的多。
嚴彬可以在紅牛的基礎上，打造“戰馬是更好的紅牛”這一市場概念，進行產品升級。
在包裝上，相比於多年不變的紅牛，戰馬可以升級為時尚靚麗，有活力的外包裝；從口味上，改良為更符合國人喜歡的輕盈質感，多元化滿足主力消費人群的口味需求。插位可以打敗對手，升位可以超越自己。
蒙牛當初用插位策略，以草原牛奶成功插入光明牛奶的第一市場上海。此後推出金牌牛奶特侖蘇，“不是所有的牛奶都叫特侖蘇”，高端牛奶的形象深入人心。
借勢營銷，借紅牛的勢打造戰馬。
同時，借勢一定要跟自己的品牌相結合，一邊緊跟，一邊造勢，通過造勢，提高品牌知名度。緊跟猶如一場遊戲，你出剪刀我也出剪刀，你出包袱我還出包袱，總之沒有個輸贏、分不出高下。
第二招：相煎何太急——另起爐灶、品牌對抗
凡事預則立，不預則廢，這是老祖宗告訴我們的真理！提前謀劃、搶佔市場先機，才能更好的營銷自己的產品。
嚴彬推出戰馬欲取代紅牛；泰國天絲則推出與紅牛同款包裝、同款口味的產品，名字改為紅牛維生素安奈吉飲料，品牌升級，繼續佔領市場。
渠道為王，終端制勝。戰馬可以藉助紅牛原有渠道，快速實現線下終端陳列，有意強化戰馬，弱化紅牛；調整經銷商支持策略，加大戰馬銷售費用開支，利用醒目位置宣傳戰馬，實現全國聯動促銷，讓消費者“看到戰馬廣告，就可以買到戰馬產品”。
此外，戰馬應該注重與自身產品契合的消費場景，如健身房，體育館，寫字樓，通過自動售貨機、網紅飲品店佈局新零售。在模式上，採用分公司、專賣店、特許經營店等多種方式，擴大品牌營銷渠道。
加大傳播力度，戰馬在這次大規模的戰役中，可以在廣告宣傳上採取多管齊下的策略。
利用主流權威媒體，進行宣傳，增強消費者的信任感。進而，大面積的在省級衛視上進行廣告投放，配合央視進行全國市場的大面積產品宣傳。
用情感帶動傳播，以“能量”、“活力”、“自由”、“戰馬，陪你共戰天下”為營銷主題，通過年輕化營銷、娛樂化營銷和快閃店方式，與消費者建立情感連接，強化戰馬品牌的情感價值。比如可口可樂曾經推出過表達瓶、歌詞瓶、臺詞瓶、拉花瓶、表情瓶等年輕化的瓶型，讓消費者愛不釋手。
在年輕群體成為消費主力軍的時代，戰馬可以設計“年輕化”的包裝，多系列的包裝，讓品牌擁有二次元、個性化的標籤，在品牌傳播渠道上，全面覆蓋年輕人的社交平臺，微博、微信、抖音等，借勢營銷、跨界合作掀起話題熱度，讓戰馬品牌滲透在社交的每一個角落，讓年輕人無時無刻都能感知到品牌的存在。
泰國天絲也不會這麼等著華彬透支它的品牌。天絲擁有天然的品牌優勢，準備自己經營中國市場，但是由於它從未操刀過中國市場的運營，成為反擊華彬的最大短板。
戰馬雖有華彬強大的資金支持、成熟的市場運營經驗，但紅牛品牌一旦失去，必然要承擔市場份額下滑的陣痛，如果消費者的品牌認知存在偏差，紅牛之前所擁的市場必然會被其他品牌迅速搶佔和分割。
江湖上刀光劍影，形勢在不斷變化，中國移動、中國聯通、中國電信競爭多年，沒想到微信一出才是最後的收割機。螳螂捕蟬，黃雀在後，永遠要記住一個法則，在把對手搞死之前先想想還有更大的對手。
第三招：整合資源、巧搭順風車
在戰馬推出之際，華彬集團已經坐大。
嚴彬的成功得益於他獨到的眼光。1995年，不惑之年的嚴彬回國投資，在深圳創建紅牛維他命飲料有限公司。
北京曾有一處擱置了12年的爛尾樓，嚴彬找到一位商業銀行行長貸款，這位行長說：“誰要是還能把它建起來，我就從樓上跳下去。”
而今，這座爛尾樓就是今天的華彬大廈，位於北京CBD的高級商務辦公樓。在這裡，嚴彬創立了自己的王國華彬集團佔地面積10800平方米，總建築規模53000平方米。
為了讓這座爛尾樓“起死回生”，嚴彬曾在這座23層樓上一天往返20多次。
2000年，嚴彬在北京昌平南口投資興建了華彬莊園，包含一個佔地5300畝的國際標準高爾夫球場，由世界高爾夫球王、世界最著名的球場設計師傑克·尼克勞斯設計，為世界成功人士提供了高端的交流平臺。
嚴彬可以充分利用華彬集團現有的資源，對戰馬進行推廣，從中獲得好處。
在商品營銷中，嘗試整合資源不費力的銷售策略，比如推出“健康飲品”策略，將戰馬推向高端人群，藉助高爾夫球場的高端平臺，將輸出品牌與企業自身發展相結合，將健康飲品與健康的生活方式相關聯，順勢將戰馬推向世界。
進行品牌傳播，讓其成為消費者心目中的高端健康運動飲品。利用華彬大廈得天獨厚的資源優勢，拓展餐飲、酒店、影城等銷售渠道，通過對消費趨勢、顧客和消費動力的綜合分析，對戰馬進行品牌傳播，實現效益最大化。
加多寶借王老吉壯大品牌，嚴彬借“紅牛”品牌打天下，兩者都創造了商業輝煌的精彩案例，但“成也蕭何，敗也蕭何”，品牌是一個企業立世的基礎，是企業最寶貴的資產，一旦企業的品牌資產被釜底抽薪，再高聳的大廈都會處於風雨飄搖之中。
本文作者李光鬥：中國品牌第一人、中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰略專家、品牌競爭力學派創始人、中國電子商務協會互聯網金融委員會首席顧問、華盛智業•李光鬥品牌營銷機構創始人。
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