今天我們的話題主角是美國的一家清潔服務平臺——Homejoy
Homejoy 是清潔服務行業的Uber，客戶通過這個平臺預約清潔服務，公司調度家政服務人員上門清潔，按時間收費。有點類似這兩年逐漸在國內興起的上門保潔服務的O2O公司，通過互聯網平臺實現清潔服務需求和供給的匹配。
家居清潔領域有近 4 千億全球市場，是一個互聯網行業值得進軍的大行業，HOMEJOY作為第一家在初期也得到了資本的青睞，從谷歌風投和 PayPal 的聯合創始人 Max Levchi 得到投資，也逐步完成了A輪和B輪融資，融資共4000萬美金，隨著用戶數據的快速增長，覆蓋全球 30 多個城市，包括洛杉磯、倫敦、柏林和紐約，逐漸走向成為一家用戶高速增長、高估值的獨角獸公司。
在用戶增長上HOMEJOY無疑是做得非常頂尖的，很多科技公司都在向HOMEJOY學習和效仿。
在斯坦福大學舉辦享譽世界的經典創業課——YC創業課堂，在2014界的第四堂課就是由HOMEJOY的CEO Adora Cheung 去分享。
就是這樣一家增長非常牛逼的公司，在2015年7月31日宣告正式關閉。
在HOMEJOY宣告關閉之後科技界很震驚，並對這件事進行了很多討論和反思。
HomejoyCEO對外表示，導致該服務關閉的“決定性因素”是平臺上清潔工的勞動關係問題，即清潔工應被視為全職員工還是合同工，對應不同的勞務成本，涉及到法律問題。
但實際上，成也蕭何，敗也蕭何，外界認為Homejoy的倒下還有更重要的原因，那就是用戶增長中的種種。
增長之罪： 過分注重快速增長，而不注重用戶留存
一些HOMEJOY前員工，在一個月內重複消費的用戶只有約15%至20%（公開數據為25%）。Homejoy的競爭對手Handy在一個月內會有超過35%的用戶重複消費。
這個模式的重點在於客戶的重複購買率，復購率這麼低，除開模式本身的問題外，還有4個非常嚴重的問題：
1、鉅額補貼換來大量低質用戶：
主要通過團購網站Groupon帶來了大量的用戶，以19.9美元的超低服務價格（市場服務價格80美元）狂吸用戶，吸引來了大部分貪便宜的用戶，當第二次需要正常價格使用的時候，這些用戶就迅速流失了。
2、核心服務品質控制低：
也許是缺少經驗，不夠重視，對於這些非聘用職工，管理不利、缺少培訓、無統一服務標準、缺少激勵發展體系，清潔工服務質量也就大部分很糟糕了。與Homejoy高速增加截然相反的是，公司一直沒有建立起穩定可靠優質的服務體系。很多第一次使用過 Homejoy 的客戶都對清潔結果不滿意，或在最後時被告知服務無法準時進行。
3、產品迭代更新節奏慢：
也許是公司投入了過多精力在用戶增長上，獲取用戶反饋及產品的迭代更新上變得非常慢。HOMEJOY產品有一個非常煩人的BUG，系統在兩個地點之間調度接單，不考慮實際距離和路況只給30分鐘。
比如一個清潔工Nick，剛剛才在布魯克林打掃完，馬上又去位於新澤西的第二家，而中間穿越鬧市曼哈頓只給了 30 分鐘，紐約人都知道這不可能完成。這個Bug導致了清潔工無法彌補的大量遲到，而遲到極大損傷了用戶體驗，最後客服只能給降價或更多補貼券去撲滅客戶的怒火，這帶來了更高的成本。
而這麼重要的Bug客服部門多次提交，期望儘快修復，那麼後來修復這個問題用了多少天解決呢？花了幾個月才解決，幾個月！！！這公司可是有很多從Facebook和谷歌挖來的優秀工程師啊！
為什麼這麼長時間都沒解決呢？他們花了大量的精力去獲取用戶上了，而在產品的核心體驗上都還漏洞百出，這足以見得管理層對於產品的核心體驗不夠重視。
4、財務控制失去理性：
為了迅速擴大規模，拓展了大量的新城市，由於都是補貼獲取用戶，使得公司迅速虧損。不同的城市中還出現了很多管理的漏洞，比如對於清節用品耗材的使用和統計並未督查，這個漏洞導致大量的浪費，這都需要公司用現金買單。
更可怕的是，在美國還沒站穩腳跟的他們，還開啟了國際上的迅速擴張，拓展到全球共30 多個城市運營，而多國語言和當地狀況的複雜，進一步加劇分散了本身控制服務質量不力的管理層精力，更快加速了死亡。
就這樣，一個融資4000萬美金的準獨角獸公司，就倒在了它快速增長的道路上。
歸結起來，HOMEJOY的管理團隊錯誤地認為了“只有足夠的用戶規模，就會有很大的企業估值”。這個觀點時至今日在很多創業者和投資人口中都經常提到，“只有我有足夠用戶，我就不愁掙錢，我就肯定有很高的估值，”這句話只能在部分場景下是對的，用戶規模確實是企業估值的重要標準，但我們不能因此忽視了留存率、用戶平均獲取成本，脫離理性瘋狂燒錢難以為繼。
有人會問，京東不是一直都在虧損嗎？
其實京東只是在賬面上虧損，而京東的控制毛利、成本的能力是極強的。劉強東在採訪中提到，京東賣的商品都是有毛利的，只是攤到如自建物流、信息系統等上才會讓賬面上顯得虧損。即使是虧損，京東都一直把這個虧損控制在相對安全的界限裡。尤其是當用戶規模比較大了之後，用戶規模變大後，每一個貼錢動作都會成倍地放大。
即使是背靠騰訊海量用戶的微信，在微信剛出來的時候，也沒有馬上進行大範圍推廣，產品的第一年裡都在快速迭代產品，提升產品核心體驗。你之前有收到過QQ彈窗提示你安裝微信嗎？沒有彈窗你為什麼安裝了微信了？大部分都是通過周圍人發現微信這個溝通工具很好，免費還很好用，不少朋友都在上面，用了就發現離不開他了，這種
有留存的用戶增長才是有價值的。所以有不少BAT內部孵化最後失敗的新產品，其實不是產品方向沒有做對，反而是在早期過早引入了大量用戶。我們會發現大部分公司的產品還處在種子期階段，而這個時期導入大量用戶的方式基本是錯的，做得越多，反而是害了公司。
當然我們不能把這個鍋讓運營來背，而是做出產品和運營策略的CEO要為此負責。
如何做好種子期產品運營呢？總結起來是四條，更具體的方法之後再聊。
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