作为迪士尼的长期股东，我最近把过去十年迪士尼的年报的数据全部研读、分析、收集了一遍。文章涉及到迪士尼所有部门的发展历史和未来展望，如果觉得文章太长，可以收藏起来再看。
经过整理，我把对迪士尼的发展简史以及未来展望梳理了一遍，要点故事及分析如下：
迪士尼电影业务
电影向来是高成本高风险的代名词。虽然有一部分导演可以做到有近乎不赔钱的记录，但是一个电影公司而言，不可能有所谓的常胜将军，因为拍电影本身就是一个没有延续性没有确定性的业务。
有大量制片公司拍摄了几部卖座的电影后沉寂多年，最终不得不解散。传统电影行业的内容制作方罕有多年屹立不倒的，但是渠道方则有大量越做越大的公司，这是由两个不同的商业模式决定的。
如果电影业务就是拍一部赚一部，如此循环往复，那电影业务就会是一个无法预估、风险巨大的生意。
当年，巴菲特惊讶地发现迪士尼的市值甚至只有迪士尼乐园内某项游乐设施造价的五倍，认为其商业模式优异，估值远低于合理价格，于是大幅买入，最终赚取了超过200万美金的利润。
华尔街当年把注意力都放在了迪士尼更招人眼球的电影业务上。电影这样缺乏连续性稳定性的业务怎么能给高估值呢？拍了一部片子不代表下一部也赚钱。乐园业务更是一个缺乏增长的业务，多年不变，所以迪士尼的市盈率当时不到5倍。
然而巴菲特认为迪士尼的动画内容每隔一代人就会重新获得一批新的观众，IP人物不需要支付工资，乐园业务遭到严重低估，所以大举买入迪士尼股票，最终赚取了220万美金的利润。
出品过《狮子王》、《阿拉丁》、《花木兰》等火爆全球的内容迪士尼在当年可以说就是头部内容制造商了。可是这些内容再火爆，在当年也不具备年年拍续集，或者拍续集必火的条件，电影业务依然是一个起起伏伏的生意。
即使有米奇家族以及小熊维尼等经典IP，迪士尼也不可能仅靠这些IP就能躺赚。作为内容业务的核心，电影业务就是需要不断有新内容，不断拍摄新的内容满足观众的好奇心的业务，尤其是随着时代进步，越来越多的内容开始挑战迪士尼的核心IP影响力。
在1996-2006这个十年里，如果没有Pixar，我都不知道迪士尼能放什么新IP进入自己的乐园里。
从第一部《玩具总动员》开始，Pixar之后又创造出了经典的《海底总动员》、《怪兽电力公司》、《超人总动员》、《汽车总动员》等之后成为了核心IP的内容。可是Pixar终究还不是迪士尼的一部分，双方只是亲密的合作伙伴关系。
2005年，时任迪士尼COO的Bob Iger接替艾斯纳上任开始执掌迪士尼的职业生涯。他急需要解决迪士尼的一个重大的问题：迪士尼没有新的IP，大部分受欢迎的角色都是由Pixar创造的。
2000-2005年里，迪士尼发行的影片里的年度票房冠军有三年都是Pixar制作的动画，分别是2001年的《怪兽电力公司》、2003年的《海底总动员》、以及2004年的《超人总动员》。这三部电影光是全球票房加一起就达到了了21.4亿美金之多。
然而这些年份的经手迪士尼发行排名第二的电影居然没有一部动画，这对于现在的迪士尼来说简直不可思议。一家以动画起家的公司最后居然没有拿得出手的动画作品。
而同时期的梦工厂和福克斯的Blue Sky Studio则不断产出优秀的动画作品打压迪士尼，巴菲特在2000年卖出大部分迪士尼的股份的决定完全能理解。
迪士尼在那段时间里不断并购电视台和电影工作室，完全忘了自己的核心优势是什么。当拿不出优秀作品的时候，迪士尼将注意力投向了那些本不属于它的业务，这一度让迪士尼很迷失。
显然，在大部分Pixar合作内容如此受欢迎的情况下，并购Pixar成为了最合理的解决方案之一，于是Bob Iger一通电话打给了Pixar的创始人乔布斯。乔布斯回了一句：“你知道吗？这并不是我听到过的最疯狂的点子。”
Bob Iger曾对媒体说迪士尼需要恢复到往日的辉煌中去，与乔布斯合作是最快的方式之一。
迪士尼于2006年正式宣布，以换股的方式，76亿美金的价格，全资收购Pixar动画公司。
交易完成后，乔布斯获得了74亿美金的迪士尼股票，成为了迪士尼最大的个人股东，最后他直到去世也没有卖出过一股迪士尼的股票。
华尔街对这笔交易当时心存疑虑，因为交易价格十分高，拍动画电影什么时候才能回本完全是一个未知数。
然而华尔街的担心是多余的。作为迪士尼的“编外部门”，2006-2012的6年间里，Pixar相继贡献出了《汽车总动员》、《料理鼠王》、《Wall-E》、《飞屋环游记》、《玩具总动员3》、《汽车总动员2》、以及《勇敢传说》。每部作品都大卖，部分形象更是进驻了迪士尼乐园里，大幅提高了迪士尼商品授权的相关收入。
Pixar的成功缓了迪士尼的燃眉之急，并且开始成为迪士尼的核心IP打造机。但这一切还不够，Pixar一年一部的电影速度（不是每部卖座电影都能最终成为能植入乐园的IP），是不足以满足迪士尼的，所以接下来，迪士尼继续开始收购资产，这一次以后，迪士尼的并购全都是围绕核心资产展开了。
2009年，迪士尼宣布以40亿美金的价格，现金+换股的方式收购漫威娱乐Marvel Entertainment，这意味着迪士尼将会拥有超过5000个超级英雄IP，最终这笔收购案成为了迪士尼历史上最重要的收购之一。
在当时，市场对这笔收购存在着怀疑，这很容易理解。漫威的文化是小众的极客文化，而迪士尼是合家欢的动画文化，尤其在Pixar收购之后，整个基调已经确立。这个时候收购一家曾经破产过两次的公司能玩出什么花来呢？
在10年前，“电影宇宙”的概念还不存在。电影宇宙的本质是将观众拉入一个系统化的世界观里，通过拍摄多部电影讲述一个世界里的故事。这在当时乍一听就好像是拍续集一样，但是拍续集意味着角色不变，可是“漫威宇宙”每一部都意味同一个世界里不同角色发生的不同故事，在当年实在是一个太过超前的概念。
这样的电影架构意味着构建一个系统化的，可以持续编辑的，拥有一致性的IP世界。
2008年，漫威影业成立，钢铁侠横空出世，获得了超高人气和评分。这一年被漫威迷们称作“超级英雄元年”。钢铁侠的成功让漫威娱乐有了底气，也让迪士尼看到了无限的可能。
2009年被迪士尼收购后，漫威启动了庞大又复杂的漫威宇宙系列，开启了开创历史的十年。
这十年，在迪士尼收购后，一共拍摄出品了18部电影。这18部电影作品一共耗资38亿美金左右，获得的全球票房总额为166.815亿美金（这意味着迪士尼的票房税前收入90亿美金左右），这还仅仅是票房收入而已。当时收购漫威的那40亿美金的价格看起来简直是地板价。
如今漫威宇宙世界即将进入第三阶段，整个故事不断地扩展开来，证明了漫威宇宙是可以被“量化”制作的。可以说，直到遇到了漫威，迪士尼才真正走出了“内容无法预测”的领域。
然而漫威的成功依旧没有满足Bob Iger。作为巴菲特的老熟人，Bob Iger同样擅长俏皮的ABWA，经过一番游说后，迪士尼将乔治卢卡斯的公司收入麾下。
2012年10月30号，迪士尼宣布以40.5亿美金的价格，一半现金，一半换股的方式收购了卢卡斯影业。
此时的卢卡斯影业已经拍摄完毕星战六部曲，印第安纳琼斯系列也基本完结，每年卢卡斯影业依靠授权星球大战和开发星战相关的游戏获取收益。然而乔治卢卡斯看到了和迪士尼合并之后更大的可能性，背靠大叔好乘凉，这笔交易几乎没有什么阻碍就完成了。
看起来这又是一个类似漫威那样的收购。将星球大战系列、印第安纳琼斯系列收入囊中意味着迪士尼可以开启一个新的“星球大战”世界。尽管这笔收购看起来在当时不是那么轰动，但在三年后，所有人都惊掉了下巴。
2015年末，《星球大战7》如期上映。一时间火遍全球，一发不可收拾，创造了惊人的20.68亿美金的票房收入。一年后并不被看好的《侠盗一号》超预期发挥，全球票房突破10亿美金大关。
星战六部曲已经结束的星球大战依然拥有强大的吸金能力，这让所有人始料未及，不得不说迪士尼拥有某种妙手回春甚至起死回生的魔力。现在星球大战也宣布将会在第九部星球大战之后开启新的星球大战世界，同时星球大战乐园将会在2019年开园营业。
星球大战还有众多人物可以拍摄系列剧和电视剧。虽然《索罗传》票房失利，但是后续的星球大战作品肯定还会接连在院线和流媒体上和观众见面。
从账面上来看，3年前40.5亿美金的收购，仅靠票房收入就以回本近半，Bob Iger又买对了资产。迪士尼的内容帝国称号在2006年之后的一连串收购后显得越发牢靠。
就当人们认为迪士尼内容帝国已经建立完毕，大势已定的时候。Netflix和亚马逊流媒体异军突起让“传统内容商”有了强烈的危机感。流媒体最终占领的不仅仅是电视，它们还影响到了电影市场。
传统内容媒体往往受制于前面一篇提到的机顶盒渠道萎缩困境，不得不接受命运被掌握的困境。以Netflix为首的流媒体平台，内容制作上独立于传统片场，同时还拥有全球发行的渠道，算法驱动的分配机制，让地方内容也能触及长尾机会。
起初，迪士尼还是很愿意和Netflix合作的。对于Netflix，迪士尼认为对方更多的是一个分发平台的角色，就好像大部分的电视机顶盒商一样。但是Netflix的野心远远不在于此，在和漫威合作了几部热门剧之后，Netflix用户增长越发强劲，迪士尼终于察觉了异样。
Netflix与漫威合作的热播剧《超胆侠》将会于今年最后一次出现在Netflix平台，迪士尼将会收回所有在Netflix平台播放的迪士尼相关影视作品，包括合作的影视作品。
Netflix拥有持续输出高质量内容的能力，而且开始了拥有制造IP的能力。即使这些IP也许和迪士尼的经典IP相比变现能力以及影响程度不能相提并论，但是Netflix能持续每年都创造出一定数量的IP，加上全球分发的能力，这已经让大部分的传统内容商感觉到背脊发凉。
Netflix和亚马逊这些流媒体平台大力投入做电影，甚至切入电影发行市场，让部分影片的线上发行和线下同步推出。这些尝试都让流媒体平台在电影领域获得了更大的话语权。
因为行业原因，传统的内容商不做渠道生意，渠道商也不做内容生意，Netflix这样的“渠道+内容公司”把两样活儿都做了，让传统的内容商和渠道商都很尴尬。
传统的内容商不知道该怎么办，收入下滑了不是自己的锅。传统的渠道商也不知道该怎么办，客户被抢走了，但是这么多年也没做过原创内容和互联网渠道啊。于是传统的渠道头部玩家和传统的内容头部玩家都不约而同地想到了一点：我们也要做内容/渠道。
2018年，Netflix全球注册用户过亿，Netflix每年只需要上涨1美元的订阅费用，它的税前利润就能多出近1亿美金，这说明Netflix的边际成本极低。（关于Netflix，我会读完它的十年年报之后写关于Netflix的历史和崛起的秘密。）
福克斯合并案
默多克年事已高，不得不开始考虑福克斯的未来。在迪士尼已经将漫威、卢卡斯影业、Pixar全部揽入怀中之后，市面上能收购的好的内容公司几乎已经不复存在。
英语有句老谚语“If you cannot beat them, join them.” 默多克就是这么做的。福克斯已经不在是电影市场的一哥，业务同样受到电视机顶盒市场收缩的冲击而面临着转型。从传承的角度考虑，让自己的企业换股获得迪士尼的股份是一个将福克斯传承下去的最好的方式之一。
因此，让默多克接受全现金交易显然是不可能的，从过去的案例来看，一半现金一半股票的方式是最现实的。
2018年6月，经过和Comcast的竞价大战之后，迪士尼宣布713亿美金，一半现金、一半换股的方式，全资收购福克斯的大部分资产。（算上债务实际收购价格为851亿美金）
迪士尼完成交易后可以得到21st Century Fox’s film production businesses、including Twentieth Century Fox、Fox Searchlight Pictures and Fox 2000 Pictures、Fox‘s television creative units、Twentieth Century Fox Television、FX Productions and Fox21、FX Networks; National Geographic Partners、Fox Networks Group International、Star India、和Hulu的1/3的股份。(除去已经被福克斯卖掉的SKY股份和即将摆上货架的RSN）
简单来说，收购福克斯对迪士尼产生了几个重大的影响：
漫威由于破产重组两次，部分IP版权处置随意，导致最终拍摄权被割裂到了多方角色手里。蜘蛛侠系列的IP在索尼的手里，X战警系列的IP则在福克斯手里。
虽然漫威宇宙里并没有X战警系列，但是如果迪士尼能收回漫威“漫游”在福克斯手里的IP，显然漫威宇宙的可能性将会大大提高。X战警系列和蜘蛛侠系列的内容质量在福克斯和索尼手里多年来经历了起起落落，直到今年才渐渐出现改观。
收回福克斯手里的IP，可以让漫威在下一个十年变得更加有底气。原本在漫画里的多元宇宙内容，将有可能逐步地呈现在观众的面前。
2、提高电影市场份额
从1995-2018年的平均数据来看，迪士尼收购福克斯意味着有近1/3的北美票房将会归一家公司所有。
在院线端，拥有者市场规模意味着拥有更多的发行话语权。《星球大战7》上映的时候，迪士尼利用规模优势和当时整体市场发行影片匮乏的空隙，强行压迫院线对《星球大战7》进行全院线装修宣传，并且《星球大战7》的院线票房分成也略低于其他影票。
规模效应让迪士尼在某些重要的项目上拥有绝对的话语权，最大化收入效应。
除了将福克斯的漫威版权收回之外，迪士尼还将《阿凡达》系列收入囊中。很多读者也许并不知道在佛罗里达州的迪士尼动物王国里已经修建好了阿凡达园区，该园区是迪士尼动物王国近几年增长的主要原因之一。
电影市场的份额提高也意味着内容制作量的提升，意味着流媒体内容端的补充将会大大提高。对于一个独立的流媒体平台来说，这是有效的提价武器之一，对消费者而言，这听起来有点无赖，但情况确实如此。
3、获得Hulu控股权
Hulu之前一直由迪士尼和福克斯分别持有30%的股份。Comcast持有20%的股份，时代华纳（被AT&T收购）持有10%的股份，说Hulu是一家集合了多方力量的奇美拉也不为过。福克斯收购案后，迪士尼将会拥有Hulu的控股权，其他的剩余两家公司可能会出于竞争缘由将股份出售，但不管如何，迪士尼都会成为控股股东。
Hulu在2017年底时的观看时长仅次于youtube，排名第三
Hulu不排除可能会独立上市，这对于一家正在冉冉升起的平台而言是一个好消息。Hulu在2018年全年增加了800万用户，注册用户达到了2500万人，在2019年，这一势头大概率仍将继续保持下去，成为仅次于Netflix的流媒体+直播内容平台。
Hulu旗下顶级自制剧《侍女的故事》获得了艾美奖
2019年，迪士尼将会拥有三家流媒体平台，分别是：ESPN+、Disney+、以及Hulu。
三个平台的定位都各有差异，错位竞争。随着内容竞争门槛越来越高，流媒体平台的成本将会限制新的玩家进入这个战场。
少量的头部玩家意味着垄断和定价权。不同于过往的内容和渠道分开的时代，内容和渠道都由少数几家公司控制意味着消费者可能无非期待有小公司跳出来价格竞争，商家将会进入巨头收购韭菜的时代。
4、扩大电视内容端的话语权
虽然我一直在强调电视机顶盒的下滑趋势不可逆，但是这一块业务的现金流仍然是有丰厚的利润可图的。
流媒体分两类：一类是Netflix/亚马逊Prime这样的，收会员费，没有广告的流媒体平台；另一类是Hulu这样的，收会员费，给不同的报价，一些有广告，一些没有广告。
当你拥有极大的流量的时候，如果你不考虑将其中的广告价值变现，你就少了一项重要收入，但同时你也得到了更好的用户体验。在过去，用户习惯了电视广告，而新一代的互联网世代的用户对广告的态度不太一样，他们更习惯于隐晦一些的广告内容，或者没有广告内容。
对于提供的内容的公司来说，规模效应很重要，因为内容方足够庞大就可以“携内容已令渠道方”，在传统领域尤为如此。
由于传统电视机顶盒业务不断收缩，这令渠道方在内容到期谈判时缺乏底气。如果渠道方希望原价或甚至降价购买内容，内容方很可能不同意，因为内容方清楚地知道如果谈崩，渠道方只会更快损失客户，业务加速下滑，最终形成双输的局面。
无论渠道方怎么掰扯，最终都大概率会同意内容方的要求。内容方也会因为达到目的，最终不会太为难已经很惨的渠道方。
迪士尼和福克斯合并意味着潜在的体育、电视、电影内容都同时增加市场份额，这将会增加迪士尼面对渠道商时的谈判底气。
2018年12月30日，2018年的倒数第二天，迪士尼和Verizon达成新的内容分发协议，避免了Verizon旗下的Fio's Network失去ESPN、ABC以及迪士尼相关频道。
Verizon作为渠道方，要接受迪士尼的涨价要求，就得把上涨的成本分摊到客户头上。这可能会加速流失客户，因为电视套餐的价格更贵了，但失去内容则可能让情况更加糟糕。
几年前，媒体巨头之一的Viacom和卫星电视渠道商Dish Network有过几乎同样的情况。双方都不愿意让步，但最终还是在最后一刻达成了协议。
所以我们不难理解为什么AT&T要收购华纳、Comcast要买下Sky和梦工厂。渠道商都在尽力希望自己能买下优质的内容制作方，这样可以尽力减少购买内容对自己业务的影响。
原本迪士尼和福克斯的收购案是以524亿美金可以成交的，就是Comcast中途竞价，导致最终迪士尼不得不多付出近200亿美金的价格才完成这笔收购。
在福克斯交易得到股东同意后，Comcast转而去收购福克斯占股的欧洲媒体巨头Sky Media天空传媒。
Sky旗下拥有Now TV流媒体平台，凭借自身优秀的自制内容，是唯一能在欧洲和Netflix抗衡的流媒体平台。
Sky还拥有英超、意甲、德甲和F1方程式赛车的转播权，同时还拥有电视新闻部门等资产。和Comcast合并后，将会极大地加强Comcast的内容端，补强Comcast的流媒体短板。
原本如果迪士尼得到Sky，迪士尼将会极大地增加欧洲的内容话语权，被截胡后迪士尼只好将重心放在原本就是交易重点的福克斯影业、Hulu、以及福克斯体育等相关资产上。
重组后的电影帝国
福克斯收购案尘埃落定后，新的迪士尼将会在内容电影业务上拥有更全面的内容垄断性。
内容由某一家公司独大并不完全是一件好事情，尤其对美国公司来说是如此。首先迪士尼再进行大的收购将会变得困难，因为商务部不得不考虑垄断的切实影响，每笔收购都将会被放在放大镜下查看，任何涉及到垄断的资产都将会被强制剥离。
另一方面，垄断内容的公司不得不面临口味的单一性。举个例子，迪士尼和福克斯合并后，PG13的内容可能会增多，而福克斯的R级电影可能会减少。超级英雄风格需要多变，（这也就是为什么James Gunn如此重要的原因，他的出色导演能力制造了极具个人风格的《银河护卫队》系列，虽然他因为个人丑闻离开了，但是对迪士尼来说这样的导演在未来不可或缺）更多类型的超级英雄电影有助于迪士尼避免口味单一化的问题。在这个方面迪士尼做的还不错，明年的《天神族》就将会由中国导演赵婷执导。
迪士尼有一个长远的、可量化、可预估的电影IP打造计划。这一切都要感谢当年漫威的收购案。和福克斯合并以后，内容延续的可能性和稳定性进一步提高，内容的多样性也得到了一定程度的提高（比如获得了阿凡达系列IP）。
在未来很长的一段时间内，我们都不得不面对一个现实：绝大部分的电影内容可能都会由迪士尼生产，甚至相当一部分的电视内容也都是由迪士尼生产。
事实上迪士尼的内容表现和巴菲特说的大致上还是类似的，很多内容每过一代人就会有一部分经典作品有“重新诠释”的需求，而迪士尼很擅长这么做，他们已经这么做了近半个世纪了。
内容业务是迪士尼的核心，失去了内容业务，迪士尼就不再是迪士尼了。很高兴在过去的十年时间里迪士尼不但找回了自己的核心，还摸索出了一套可以可量化、有明确路径发展的内容模式。
这些IP最终除了通过电视电影收费变现以外，最重要的就是要依靠乐园和IP授权进行线下变现。下一期我将会着重探讨迪士尼的核心部分之一的乐园业务。
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