或许对一件事，人们的评价总是不同，有人说他是最大的赢家，有人说他输给了时代...中国超市业一哥大润发的创始人黄明端
被推到舆论风口，作为大润发的代名词在鼎盛时期享受了无数赞歌的黄明端，在落寞时期就会享受同样多的贬讽。
永辉超市近年来激流勇进，2017年营收规模首次突破500亿元，达到583.95亿元，位居超市业老二，增幅18.61％，大幅度高于高鑫零售1.9％的年度增长率，其净利增幅高达45.06%，远高于高鑫零售8.6%。开店数量较2016年末增加147家更是远高于大润发的17家。那么永辉是为何成功的呢？
<strong>注重生鲜产品经营
在中国，大部分超市，如家乐福、沃尔玛、大润发等连锁超市巨头，主要以包装食品和日用品销售为主，原因是这些产品的毛利高、易于大规模采购和销售，同时容易储存和损耗率低。虽然这些超市也有卖生鲜产品，但比例不大。
永辉超市则与这些超市不一样，从一开始就注重生鲜产品的经营，在2001年成立的永辉屏西超市，其中生鲜区的经营面积就占到整个超市的50%～70%，以家庭主妇、上班族为主要客户群，涵盖了各种海鲜、农副产品、餐桌食品等种类。生鲜经营是永辉最大的特色，永辉各门店的生鲜经营面积都达到40%以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、鱼等品种一应俱全，在集团总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。
<strong>自营为主，不依赖渠道费用
行业发展早期，很多超市生鲜产品以联营和物业出租为盈利模式，业主根据销售额给予超市一定的毛利率回扣或出租场地收取租金，这两种模式的优点是收益稳定，无需承担经营风险，但缺点也显而易见：超市企业对经营商户的商品陈列、价格、质量等均没有实质的控制权，不参与实际采购及店内运营，不利于统一管理和积累运营经验，也不利于超市企业的长期发展。
因此，永辉坚持以自营为主的盈利模式，自行采购及销售生鲜产品，在实践中不断累积生鲜操作技巧和经验，但自营模式也加大了永辉在资金、买手人才、管理经验、打破分销体系等方面的困难，对永辉而言，是压力也是不断提高企业竞争力的动力。从长远来看，永辉的盈利模式卓有远见，因为合理的盈利模式应当具备可持续发展的能力，以自营为主、赚取进销差价才是保持企业竞争力的长久之道。
<strong>全员持股，极致防损
大家都知道，很多超市的一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，每天上班事实上就是"当一天和尚撞一天钟"，没干劲，码放果蔬的时候经常"往那一丢"、"往那一砸"，反正卖多少都和他没关系、超市损失多少果蔬更和他没有关系。
为了提升员工激情，张轩松画了一个大饼：一线员工全员持股，工资绩效和销售额，以及企业的利润挂钩。鼓励员工专注细节，让员工主动防损为自己省钱。
<strong>不成为垄断者，永辉要保持"生态平衡"
一个有社会责任感的企业想要发展壮大，很重要的一点是要考虑整体的"生态平衡"。永辉在自身的发展布局过程，我们一直秉承着一些有利于生态平衡的考量。我们在一个地区所有占有的总量都控制在一定的份额中间，不要变成一个垄断，我们觉得一个企业的发展，对生态对一个保护适度的跟竞争者去竞争，跟竞争者去合作，这个是很重要的一个载体。
另外一个就是在我们的发展在整个的行业中间，我们觉得整个发展过程不能过于以强势的市场定位去推动我们的商业行为，所以我们想永辉的生态思考是如何打造一个生态的共荣圈，让很多多元的企业都能在这个行业内发展。我们一定不会成为整个商业的略食者，我们应该成为商业这个生态过程中间的一个参与者，是一个带动商业发展的物种，去推动整个商业的发展。
<strong>更高级的合伙人制
基层员工由合伙人制来激励，而为了绑定更高级别的员工，永辉超市还制定了"更高级的合伙人制"——限制性股票激励。这一制度在去年推出，激励对象是管理层和掌握核心关键能力的员工（比如专业买手）。
对于前者，他们相比基层员工对企业的贡献更加宏观一层，具体到门店的利润分配对他们而言收益就比较小。对于后者，类似专业买手这样非常熟悉本地市场供应链资源、对各种菜品都很熟悉的员工，对超市运作有核心关键作用，需要更加"偏爱"。
总之，现如今永辉超市的发展已经很成功了，希望它保持住自己的特点，同时跟上时代的脚步。以上是我个人的观点，如果有什么不足的大家可以在下面评论，然后在一起讨论。
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