时至今日，共享单车两大巨头摩拜与ofo，一个被美团收购，一个虽仍然保持独立但是受困于一票否决权，面临着1013万人退款,待退押金至少10亿。在这个时间点上，似乎可以给共享单车这个案子做一个盖棺定论的总结了。在我看来，共享单车是一个把规模经济的玩崩了的经典案例。过度地追求快速扩张，未顾及考虑自行车投放的效率以及后勤维护的费用上升，过了最优规模经济的临界点但仍然未能盈利。因此，整个共享单车的商业模式，暂时看来是被证伪了。
1<strong>共享单车商业模式：租赁经济？共享经济？
在分析共享单车的败因之前，我们需要正本清源一下，共享单车的商业本质是什么？虽然摩拜与ofo在市面上被称之为“共享单车”，但实质上，他们两属于租赁经济。
所谓共享经济，指的是在一个居间方下，把出租方把某玩意儿的使用权转移给承租方，在法律上，应该理解为是一个承租合同关系加上两个个居间合同关系。
这种情况下，作为居间方其实是一种轻资产上的运作，本身木有单车的所有权，只是作为一个中介，向两边收点中介费。
共享经济之所以合理，是因为盘活了社会上的空余资源以及对这些资源的需求，将之撮合到了一起，提高了社会交易的效率。在这里，居间方可以理解为围绕着单车使用人和单车所有人所搭建起来的一个双边市场。双边市场，就是在卖家和买家之外，中间有一个平台作为媒介作用，把两方面的参与者聚集到平台上，互相进行交易。如图，我们可以看到5个单车所有人，5个单车使用人，要实现全面会面需要5*5=25次。但如果中间有1个中介平台帮助精准匹配，需要会面的次数就是5+5=10次，极大地节约交易费用。在这过程中收取一点撮合交易的费用，也是合理的。
但是，共享经济存在一个问题。闲置的自行车总是少的，就算有，也很难想象个人愿意把它租出去。毕竟自行车买回来是为了自己使用，能租出去赚钱固然好，但是一旦被人骑出去了，不知道会骑行去哪里，把它弄回来还很麻烦，弄不回来就会影响自己的使用。因此，一般说来是不太愿意把自家的单车拿出去跟人共享的。在这点上，作为动产的共享单车租赁，相较于不动产的房屋具有天然的缺陷，因此如果是共享经济模式下的共享单车，显然很难扩张其规模，缺乏充足的自行车来源。因此，为了解决这个问题，“共享单车”的共享经济也就异化成了租赁经济。
所谓租赁经济，则是另外一种交易结构。为了解决自行车源不足的问题，摩拜与ofo等单车租赁平台把自行车从自行车厂买回来之后，自己成为了自行车所有人，然后再把自有的自行车租出去。
这样，从法律上看，单车租赁平台从一个纯粹的第三方中介，转变为单车的所有人与出租人。本来是挣得撮合单车租赁交易的居间费用，现在则是承担了单车折旧、损耗及维护费用后，挣得出租自行车的收入。而本来是轻资产运营的纯粹第三方中介，因为成了单车所有人，资产负债表的资产端上也就多了一堆单车。
2<strong>租赁经济”下共享单车的商业逻辑及财报特点
根据上文的分析，我们知道了共享单车与其说是共享经济，不如说是租赁经济。在共享单车的租赁经济下，我们可以进行一番沙盘推演。
首先，租赁经济下，重资产的商业模式，一般也具有规模效应。按照一般企业而言，所谓的规模经济是指，随着出货量的增大，单位产品的固定成本会被分摊得很低，因而带动产品成本价格下降，让产品可以使用成本领先策略大杀特杀。我们可以用如下公式进行表述：
利润=（单价-变动成本）*销售量-固定成本
单位产品利润=利润/销售量=单价-变动成本-固定成本/销售量
为啥一般的工业企业会有规模经济？那是因为一般的工业企业的固定资产都是生产线和产房，在直线法折旧下，每年有固定的折旧额作为固定成本。而同一条生产线，同一家厂房，产销产品越多，显然固定成本是会被均摊下来的。
但是，对于摩拜，若实事求是地分析，则会有迥然不同的状况。虽然摩拜在租赁经济模式下，也属于重资产企业。但是摩拜的固定资产是自行车，自行车的折旧只能由自行车的年骑行次数去决定如何分摊。而自行车的骑行次数，则取决于自行车的投放地段。显然，市中心，上班族们的聚居地，所投放的自行车的骑行频率是较高的。不会因为投放自行车的增多，带来的用户量的增加，而使得分摊的固定成本下行。
但是相对的，摩拜具有另类的规模效应。我们知道，共享单车的初心，是为了解决人们出行的最后一公里问题，也就是城市内短距离交通的问题。而在手机里，我们顶多安装一到两个共享单车APP或者说小程序。在出行场景下，人们对自行车的品质本身并不敏感，更多的是看到哪家的自行车就骑上哪家的自行车。因此，为了迅速扩大活跃用户数量以及营业收入，共享单车赛道的玩家必然要迅速铺开自家共享自行车的数量。同时，铺开自行车后，会增加人们碰到自家品牌的共享单车的概率，也就会提升安装自家共享单车APP的活跃用户数量。在此同时，用户使用共享单车，又需要付出一定的押金，为企业同时带来押金现金流以及自行车租赁收入。强大的用户押金现金流，以及自行车租赁现金收入，也为企业带来更多的现金，进而向单车厂购买更多的自行车投放出去，形成一个会自我强化的正反馈循环。
基于这个机制，所有共享单车的租赁平台，都有规模饥渴症。因为只有迅速地扩张规模，铺开自行车数量，才会拥有更多的活跃用户。否则，用户又哪会下载一个根本看不见自行车的共享自行车APP呢？更别说开启上述自行车——活跃用户数量——押金、租金现金流的循环。因此，所有这个赛道上的玩家，都只能all in，竭尽最大的努力寻找融资，并且投放自行车，获取活跃用户。
在这个机制下，根据美团的披露，摩拜有4810万名活跃单车用户以及710万辆活跃单车。在租赁经济的模式下，摩拜购入大量的自行车，成为了在其资产负债表上是5349百万元的“物业、厂房及设备”，另外一方面，摩拜的资金来源则主要是用户的押金，也就是那8125百万元的用户按金。
3<strong>被诅咒了的共享单车赛道
表面上看，这一切如此美好，但实际上隐患却早已埋下。根据美团的披露，自摩拜创立以来，其一直是巨亏的状态。我们先看看，美团的招股书上如何他改善摩拜的经营状况的手段：
1、使单车的部署及维护合理化，精简运营人员及潜在优化定价策略。
2、扩大用户基础，提升用户体验并提高用户粘性，从而提高运营效率。
3、美团计划透过进一步精简运营及优化单车的使用，而提升活跃单车的利用率，并预期单车总数会因为运营效率提升而减少。
反过来，这几点也可以理解为之前摩拜运营上出现的问题：
1、单车部署不合理，运营人员臃肿
2、用户体验不佳，运营效率低下
3、单车利用率低，单车总量过高
我们在下面一点一点分析。首先，借鉴上面制造业企业的利润公式，我们设定一条共享单车企业的利润公式：
共享单车企业年利润=（单次骑行收入*年骑行次数-每辆自行车年维护成本）*自行车数量-自行车的年折旧-自行车损耗的减值损失
我们先看收入端，为了获取用户，共享自行车的单次骑行收入一般不会太高，摩拜的单次骑行收入大概也就0.56元。前两年似乎还有做活动的时候，单次骑行收入应该更低。收入端的核心变量是每辆自行车的年均骑行次数。
城市数据团联合武汉规划研究院，做出了这张雨天和晴天，摩拜的的骑行流量图。城市数据团把每一次的骑行轨迹“绑定”到具体的道路上，这样就可以计算出武汉每条道路在下雨天和不下雨天的骑行流量了。上图左边是雨天的骑行流量，右边是晴天的骑行流量。道路的颜色从红到蓝代表道路上骑行流量从多到少。可以看到，主要骑行区域都集中武汉市中心。
换句话说，一个城市存在骑行的高流量地带，也存在骑行的低流量地带。正如线下饮食和商店铺要争夺人流量多的热门地段，共享单车平台也一样如此。但是，热门地带总有共享单车量投放饱和的时候，因此为了不断获取新增用户，终究会向没这么热门的地带投放共享单车。而冷门地带的单辆车年骑行次数也肯定不如热门地带。共享单车投放量增加，终究会带来共享单车年骑行次数的暴跌，进而带来收入端增速的骤然下降，甚至是无人骑行的无效的共享单车投放。这也就是问题1的前半句单车部署不合理，以及问题3单车利用率低，单车总量过高。
另外，共享单车投放量迅速上升，那么共享单车的后勤维护压力也会突然暴增。这有两方面的原因，一方面是总量上自行车数量多了，后勤维护人员肯定得多了，另外一方面的原因则是，一开始共享自行车集中集中投放于热门城市的热门中心区，单车集中便于维护。但是一旦共享自行车往冷门地区铺开，单车密度小了则维护压力会很大。这时候，企业可以选择维护或者不维护，如果维护则提升了每辆自行车的年维护成本，不维护则自行车的损毁减值损失会上升的很快。但是不论如何，成本端或者资产减值损失端的压力总会因为自行车数量暴增而暴增。这是问题1的后半句以及问题2的后半句，运营人员臃肿，运营效率低下。
企业不扩大规模投放自行车，就不会有活跃用户。但是企业过快扩张，无法精细运营，会面临着收入端和成本端两边的压力，毛利率低极低，甚至为负数。
我们可以看到时至今日，摩拜却仍然没能盈利。截止至2018年前四月，摩拜的营业收入为147百万元，而他的毛亏损则高达407百万元。毛利率为-277%。
对于投资人而言，前期进去的资金有盈利压力，需要企业快速扩张规模后，成功退出。对企业而言，若不扩张是等着成为一个无人问津的APP而死亡，若是扩张则还有可能在打败所有竞争对手后，赢家通吃一切。
因此，在这条赛道上的所有玩家，只能被迫all in一切，并等待最后的审判。最后的希望，则是等待行业并购重组后，留下最后的玩家，放低扩张速度，改善其运营效率。
4<strong>扼杀共享单车的一票否决权
但是，事情总不会那么如愿以偿。财务资本或许为了盈利会让步，而阿里以及腾讯代表的产业资本却是难以调和。碰上一个各方都拥有一票否决权，能轻易达到公司僵局的混乱的公司治理结构，则矛盾会愈加难以解决。以下为虎嗅网《马化腾指认“杀死”ofo的凶手》原文：
“2017年10月开始，摩拜与ofo双方正式对坐于谈判桌面前。根本原因在于投资人对烧钱现状的不满。
彼时摩拜的第一大股东为腾讯，ofo的第一大股东为滴滴，双方率先达成默契。在合并方案中，合并后的公司将设立联席CEO制度，由摩拜CEO王晓峰和ofo创始人戴威分别担任，董事长任命权归属滴滴。
对滴滴和腾讯来说，这样的结果近乎完美。滴滴手中握有人事任免权，可攻可守，即便与创始团队交恶，也具备自建单车团队的能力；而对体量更大的腾讯来说，无疑是最大赢家。在双方残酷的博弈之后，最终的执行者不论是滴滴还是摩拜，自己都可“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”。
而有了赢家，自然有人要在这场可能的合并中低头认输——戴威将丧失控制权，阿里将彻底与单车赛道第一梯队无缘。
据当时ofo内部人士透露，戴威之所以敢于直接将滴滴高管赶走，实际上是得到了阿里的关键承诺。而《财新》的报道，也证实了这一点——阿里、蚂蚁金服将立即注资ofo，缓解后者巨大的现金流压力。
最终，合并谈判只进行了一月有余，（11月中旬）合并之说正式破产，戴威行使了自己的一票否决权。”
轰轰烈烈的共享单车浪潮，最终只剩下一地鸡毛。
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