時至今日，共享單車兩大巨頭摩拜與ofo，一個被美團收購，一個雖仍然保持獨立但是受困於一票否決權，面臨著1013萬人退款,待退押金至少10億。在這個時間點上，似乎可以給共享單車這個案子做一個蓋棺定論的總結了。在我看來，共享單車是一個把規模經濟的玩崩了的經典案例。過度地追求快速擴張，未顧及考慮自行車投放的效率以及後勤維護的費用上升，過了最優規模經濟的臨界點但仍然未能盈利。因此，整個共享單車的商業模式，暫時看來是被證偽了。
1<strong>共享單車商業模式：租賃經濟？共享經濟？
在分析共享單車的敗因之前，我們需要正本清源一下，共享單車的商業本質是什麼？雖然摩拜與ofo在市面上被稱之為“共享單車”，但實質上，他們兩屬於租賃經濟。
所謂共享經濟，指的是在一個居間方下，把出租方把某玩意兒的使用權轉移給承租方，在法律上，應該理解為是一個承租合同關係加上兩個個居間合同關係。
這種情況下，作為居間方其實是一種輕資產上的運作，本身木有單車的所有權，只是作為一箇中介，向兩邊收點中介費。
共享經濟之所以合理，是因為盤活了社會上的空餘資源以及對這些資源的需求，將之撮合到了一起，提高了社會交易的效率。在這裡，居間方可以理解為圍繞著單車使用人和單車所有人所搭建起來的一個雙邊市場。雙邊市場，就是在賣家和買家之外，中間有一個平臺作為媒介作用，把兩方面的參與者聚集到平臺上，互相進行交易。如圖，我們可以看到5個單車所有人，5個單車使用人，要實現全面會面需要5*5=25次。但如果中間有1箇中介平臺幫助精準匹配，需要會面的次數就是5+5=10次，極大地節約交易費用。在這過程中收取一點撮合交易的費用，也是合理的。
但是，共享經濟存在一個問題。閒置的自行車總是少的，就算有，也很難想象個人願意把它租出去。畢竟自行車買回來是為了自己使用，能租出去賺錢固然好，但是一旦被人騎出去了，不知道會騎行去哪裡，把它弄回來還很麻煩，弄不回來就會影響自己的使用。因此，一般說來是不太願意把自家的單車拿出去跟人共享的。在這點上，作為動產的共享單車租賃，相較於不動產的房屋具有天然的缺陷，因此如果是共享經濟模式下的共享單車，顯然很難擴張其規模，缺乏充足的自行車來源。因此，為了解決這個問題，“共享單車”的共享經濟也就異化成了租賃經濟。
所謂租賃經濟，則是另外一種交易結構。為了解決自行車源不足的問題，摩拜與ofo等單車租賃平臺把自行車從自行車廠買回來之後，自己成為了自行車所有人，然後再把自有的自行車租出去。
這樣，從法律上看，單車租賃平臺從一個純粹的第三方中介，轉變為單車的所有人與出租人。本來是掙得撮合單車租賃交易的居間費用，現在則是承擔了單車折舊、損耗及維護費用後，掙得出租自行車的收入。而本來是輕資產運營的純粹第三方中介，因為成了單車所有人，資產負債表的資產端上也就多了一堆單車。
2<strong>租賃經濟”下共享單車的商業邏輯及財報特點
根據上文的分析，我們知道了共享單車與其說是共享經濟，不如說是租賃經濟。在共享單車的租賃經濟下，我們可以進行一番沙盤推演。
首先，租賃經濟下，重資產的商業模式，一般也具有規模效應。按照一般企業而言，所謂的規模經濟是指，隨著出貨量的增大，單位產品的固定成本會被分攤得很低，因而帶動產品成本價格下降，讓產品可以使用成本領先策略大殺特殺。我們可以用如下公式進行表述：
利潤=（單價-變動成本）*銷售量-固定成本
單位產品利潤=利潤/銷售量=單價-變動成本-固定成本/銷售量
為啥一般的工業企業會有規模經濟？那是因為一般的工業企業的固定資產都是生產線和產房，在直線法折舊下，每年有固定的折舊額作為固定成本。而同一條生產線，同一家廠房，產銷產品越多，顯然固定成本是會被均攤下來的。
但是，對於摩拜，若實事求是地分析，則會有迥然不同的狀況。雖然摩拜在租賃經濟模式下，也屬於重資產企業。但是摩拜的固定資產是自行車，自行車的折舊只能由自行車的年騎行次數去決定如何分攤。而自行車的騎行次數，則取決於自行車的投放地段。顯然，市中心，上班族們的聚居地，所投放的自行車的騎行頻率是較高的。不會因為投放自行車的增多，帶來的用戶量的增加，而使得分攤的固定成本下行。
但是相對的，摩拜具有另類的規模效應。我們知道，共享單車的初心，是為了解決人們出行的最後一公里問題，也就是城市內短距離交通的問題。而在手機裡，我們頂多安裝一到兩個共享單車APP或者說小程序。在出行場景下，人們對自行車的品質本身並不敏感，更多的是看到哪家的自行車就騎上哪家的自行車。因此，為了迅速擴大活躍用戶數量以及營業收入，共享單車賽道的玩家必然要迅速鋪開自家共享自行車的數量。同時，鋪開自行車後，會增加人們碰到自家品牌的共享單車的概率，也就會提升安裝自家共享單車APP的活躍用戶數量。在此同時，用戶使用共享單車，又需要付出一定的押金，為企業同時帶來押金現金流以及自行車租賃收入。強大的用戶押金現金流，以及自行車租賃現金收入，也為企業帶來更多的現金，進而向單車廠購買更多的自行車投放出去，形成一個會自我強化的正反饋循環。
基於這個機制，所有共享單車的租賃平臺，都有規模飢渴症。因為只有迅速地擴張規模，鋪開自行車數量，才會擁有更多的活躍用戶。否則，用戶又哪會下載一個根本看不見自行車的共享自行車APP呢？更別說開啟上述自行車——活躍用戶數量——押金、租金現金流的循環。因此，所有這個賽道上的玩家，都只能all in，竭盡最大的努力尋找融資，並且投放自行車，獲取活躍用戶。
在這個機制下，根據美團的披露，摩拜有4810萬名活躍單車用戶以及710萬輛活躍單車。在租賃經濟的模式下，摩拜購入大量的自行車，成為了在其資產負債表上是5349百萬元的“物業、廠房及設備”，另外一方面，摩拜的資金來源則主要是用戶的押金，也就是那8125百萬元的用戶按金。
3<strong>被詛咒了的共享單車賽道
表面上看，這一切如此美好，但實際上隱患卻早已埋下。根據美團的披露，自摩拜創立以來，其一直是鉅虧的狀態。我們先看看，美團的招股書上如何他改善摩拜的經營狀況的手段：
1、使單車的部署及維護合理化，精簡運營人員及潛在優化定價策略。
2、擴大用戶基礎，提升用戶體驗並提高用戶粘性，從而提高運營效率。
3、美團計劃透過進一步精簡運營及優化單車的使用，而提升活躍單車的利用率，並預期單車總數會因為運營效率提升而減少。
反過來，這幾點也可以理解為之前摩拜運營上出現的問題：
1、單車部署不合理，運營人員臃腫
2、用戶體驗不佳，運營效率低下
3、單車利用率低，單車總量過高
我們在下面一點一點分析。首先，借鑑上面製造業企業的利潤公式，我們設定一條共享單車企業的利潤公式：
共享單車企業年利潤=（單次騎行收入*年騎行次數-每輛自行車年維護成本）*自行車數量-自行車的年折舊-自行車損耗的減值損失
我們先看收入端，為了獲取用戶，共享自行車的單次騎行收入一般不會太高，摩拜的單次騎行收入大概也就0.56元。前兩年似乎還有做活動的時候，單次騎行收入應該更低。收入端的核心變量是每輛自行車的年均騎行次數。
城市數據團聯合武漢規劃研究院，做出了這張雨天和晴天，摩拜的的騎行流量圖。城市數據團把每一次的騎行軌跡“綁定”到具體的道路上，這樣就可以計算出武漢每條道路在下雨天和不下雨天的騎行流量了。上圖左邊是雨天的騎行流量，右邊是晴天的騎行流量。道路的顏色從紅到藍代表道路上騎行流量從多到少。可以看到，主要騎行區域都集中武漢市中心。
換句話說，一個城市存在騎行的高流量地帶，也存在騎行的低流量地帶。正如線下飲食和商店鋪要爭奪人流量多的熱門地段，共享單車平臺也一樣如此。但是，熱門地帶總有共享單車量投放飽和的時候，因此為了不斷獲取新增用戶，終究會向沒這麼熱門的地帶投放共享單車。而冷門地帶的單輛車年騎行次數也肯定不如熱門地帶。共享單車投放量增加，終究會帶來共享單車年騎行次數的暴跌，進而帶來收入端增速的驟然下降，甚至是無人騎行的無效的共享單車投放。這也就是問題1的前半句單車部署不合理，以及問題3單車利用率低，單車總量過高。
另外，共享單車投放量迅速上升，那麼共享單車的後勤維護壓力也會突然暴增。這有兩方面的原因，一方面是總量上自行車數量多了，後勤維護人員肯定得多了，另外一方面的原因則是，一開始共享自行車集中集中投放於熱門城市的熱門中心區，單車集中便於維護。但是一旦共享自行車往冷門地區鋪開，單車密度小了則維護壓力會很大。這時候，企業可以選擇維護或者不維護，如果維護則提升了每輛自行車的年維護成本，不維護則自行車的損毀減值損失會上升的很快。但是不論如何，成本端或者資產減值損失端的壓力總會因為自行車數量暴增而暴增。這是問題1的後半句以及問題2的後半句，運營人員臃腫，運營效率低下。
企業不擴大規模投放自行車，就不會有活躍用戶。但是企業過快擴張，無法精細運營，會面臨著收入端和成本端兩邊的壓力，毛利率低極低，甚至為負數。
我們可以看到時至今日，摩拜卻仍然沒能盈利。截止至2018年前四月，摩拜的營業收入為147百萬元，而他的毛虧損則高達407百萬元。毛利率為-277%。
對於投資人而言，前期進去的資金有盈利壓力，需要企業快速擴張規模後，成功退出。對企業而言，若不擴張是等著成為一個無人問津的APP而死亡，若是擴張則還有可能在打敗所有競爭對手後，贏家通吃一切。
因此，在這條賽道上的所有玩家，只能被迫all in一切，並等待最後的審判。最後的希望，則是等待行業併購重組後，留下最後的玩家，放低擴張速度，改善其運營效率。
4<strong>扼殺共享單車的一票否決權
但是，事情總不會那麼如願以償。財務資本或許為了盈利會讓步，而阿里以及騰訊代表的產業資本卻是難以調和。碰上一個各方都擁有一票否決權，能輕易達到公司僵局的混亂的公司治理結構，則矛盾會愈加難以解決。以下為虎嗅網《馬化騰指認“殺死”ofo的兇手》原文：
“2017年10月開始，摩拜與ofo雙方正式對坐於談判桌面前。根本原因在於投資人對燒錢現狀的不滿。
彼時摩拜的第一大股東為騰訊，ofo的第一大股東為滴滴，雙方率先達成默契。在合併方案中，合併後的公司將設立聯席CEO制度，由摩拜CEO王曉峰和ofo創始人戴威分別擔任，董事長任命權歸屬滴滴。
對滴滴和騰訊來說，這樣的結果近乎完美。滴滴手中握有人事任免權，可攻可守，即便與創始團隊交惡，也具備自建單車團隊的能力；而對體量更大的騰訊來說，無疑是最大贏家。在雙方殘酷的博弈之後，最終的執行者不論是滴滴還是摩拜，自己都可“任憑風浪起，穩坐釣魚臺”。
而有了贏家，自然有人要在這場可能的合併中低頭認輸——戴威將喪失控制權，阿里將徹底與單車賽道第一梯隊無緣。
據當時ofo內部人士透露，戴威之所以敢於直接將滴滴高管趕走，實際上是得到了阿里的關鍵承諾。而《財新》的報道，也證實了這一點——阿里、螞蟻金服將立即注資ofo，緩解後者巨大的現金流壓力。
最終，合併談判只進行了一月有餘，（11月中旬）合併之說正式破產，戴威行使了自己的一票否決權。”
轟轟烈烈的共享單車浪潮，最終只剩下一地雞毛。
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