《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》一书，开篇讲的就是“你问了吗？”
当有人向你提出问题时，你是否感觉自己产生了防卫心理？你在提出问题前是否会犹豫不决，害怕提问会暴露自己的无知或者疑惑？如果是这样的话，你就阻碍了组织中的信息传递，而且可能破坏你与身边人的关系。事实上，回避提问这种做法会造成严重的后果甚至是灾难。正是因为大家回避提问题，才会发生“泰坦尼克号”沉没、“挑战者号”坠毁，以及肯尼迪总统批准秘密入侵古巴的“猪湾事件”这样的灾难，导致大量的人员伤亡。善于提问、带着质疑的态度，不仅对于避免类似的历史悲剧很重要，还对我们日常工作中的信息反馈、问题解决、战略规划、冲突化解、团队建设等诸多方面有很大帮助。当我们回避提问和质疑时，虽然不一定会导致灾难性后果，但上述这些工作就会遭遇挫折。我们越是善于提出有效的问题和倾听别人的回答，就越能够和下属一起持续达成互利共赢的目标，充满正能量，克服重重困难，并产生一种共同追求创新变革的强烈意愿。
作者说到以他的经验来看，那些整天埋头于项目中的人，往往很难发现那些超出他们所熟悉领域的其他可能的解决方案。作为一位提问者，我能够通过向他们提出挑战，让他们用自己不熟悉的方法来重新界定眼前的问题，进而帮助他们拓宽视野。通常，这些开放式的问题是没有威胁性的，如果对方没有觉得别人的提问让自己“下不来台”，他就会更加积极地进更多行创造性思考。此外，提问的措辞和表达方式也很重要，正确的提问措辞和表达方式能够让下属将提问者看作他们中的一员，能够帮助他们一起获得成功，而不是绊脚石。
当面对变化时，人们往往关注自己将失去的东西。当人们越觉得自己正在改变现状时，他们对自己正在做的工作感觉就越好，他们的自尊感就越强，对组织的贡献也就越大。通过提出正确的问题，并鼓励下属一起寻找问题的答案，有效的领导者对于变革不仅仅是被动接受，更能起到主动推动的作用。有效的领导者在其中充当变革催化剂的角色，同时给下属更多的机会来主动掌控他们的未来。提问和质疑的方式能够让员工更加清楚自己对组织目标的实现所做的贡献，从而为实现这些目标更加努力和投入地工作。
作为一个领导者，你所面临的最艰难的挑战是，接受你在大多数情况可能并不知道什么是正确的、什么是最好的这一事实。我们已经习惯于掌握问题的正确答案，因此很难改变这种直接给出答案的习惯。我们想要维护自我形象以及自己在他人眼中的形象，我们也想保护自己避免出现恐惧等不良情绪。如果向别人请教问题，就会将自己暴露在上述所有风险面前。然而，人们刚懂事的时候不是这样的。问问题是我们人类作为生物的一个自然属性。你可以问问那些三岁以下孩子的父母，看看这个年龄段的孩子是多么喜欢问问题。不幸的是，我们的父母、老师和上司都告诉我们不要问问题。我们不但被告诫不要问问题，而且如果我们在不合时宜或者不正确的时候提出问题，往往还会受到嘲笑和奚落。结果，我们就变得害怕问问题了。
我们开始认为，聪明的人不需要问问题，因为他们已经知道了答案。我们避免问问题，也不再会被别人认为愚蠢，从而保护了自己。我们害怕提问还有另一个方面的原因。我们有时候担心，如果提出了问题，会得到我们不想要的回答。例如，对方的回答中说明了是我们导致了目前的问题，或者对方的回答指出我们一直看好的某个项目无法继续下去。当我们提出那些我们真的不知道答案的问题的时候，我们得到的答复可能会要求我们改变原来的思路，或者迫使我们去做我们不愿意的。但是你要明白，当我们提出问题的时候，我们不仅是在分享信息，还是在分担责任。
要想提出好的问题，必须具备两个关键技巧：第一，你必须清楚要问什么问题，因为不同的问题具有不同的作用；第二，你必须知道如何把这些问题提出来。之前提到，提问会导致麻烦的原因之一，是我们常常提出不好的问题，即打击别人的问题。这类问题总是关注对方为什么没有或者不能把事情做好的原因。这样的问题会触发对方的防御心理，使对方进入反抗状态，马上将责任归咎到其他人身上（有时候，领导者出于逃避责任的目的，也会有意这样做）。提出不恰当的问题，会使下属的能量逐渐枯竭并引起他们的抵触情绪，而不是赋予他们创造力。
以下列举了这类问题的几个例子：·你为什么没赶上进度？这个项目存在什么问题？谁拖了后腿？你怎么连这都不懂？我们关注什么，最后就会得到什么。领导者如果提出这类打击下属积极性和自信心的问题，也就关上了一扇通往成功之路的大门。这在激励下属、赋予他们能量时，领导者必须抑制住想给他们提建议的冲动。在下属请求帮助时，领导者需要提出问题，让他们自己去寻找和提出解决方法。因此，玛丽莉·戈德堡建议，领导者不要问打击性的去能问题，如“你为什么没赶上进度”或者“这个项目存在什么问题”等，而是要多问诸如以下这些问题：到目前为止，你对这个项目有什么感觉？到目前为止，你对自己最满意的是完成了哪项工作？你想让这个项目取得什么样的结果？这些目标中，你觉得哪一个最容易实现？哪一个最难实现？如果你能实现所有这些目标，能给我们的客户带来什么好处？能给我们的公司、我们的团队和你个人带来什么好处？实现这一目标的关键是什么？为确保成功，你需要什么样的支持？
提出精彩的问题会达到非常好的效果。那什么样的问题才是领导者需要问的精彩的问题呢？这当然没有唯一的标准，但是，如果体验过精彩的问题，你就会有同感，精彩的问题会带来以下这些益处：让人集中注意力专注于某件事，收集全面的信息并进行发散思维。一、引发深入思考。挑战那些阻碍人们采用新思路、新方法的想当然的主观假设。给予人们勇气和力量。二、引发思维突破。授予人们打开解决问题之门的钥匙。让人们更好地看待当前形势。三、启发思维，让人们更深入地思考。检验提出的假设，让人们探索他们为什么表现出这样的行为，为什么选择采取这样的行动。四、激发人们采取积极而高效的行动。
教练和发号施令是相对的。教练型的关系能够帮助人们通过熟练地运用查究性问题，来寻求难题的解决方法并找到问题的答案。领导者若能够采取支持性的态度，与员工共同探寻解决方案，就能够与员工之间建立起信任的关系，反过来也能够得到员工的支持。教练的方式能够帮助员工认识到自己的优势，并看到自己的不足，同时能够给员工提供他们以前没有想到的更多的可能性和选择方案。这样的领导者会认真仔细地倾听员工的意见和建议，特别是即便他们不喜欢或者不同意所听到的观点时也能这么做，同时在面对新的信息时，他们也会延缓自己的判断。在谈话开始的时候，问几个轻松随意的小问题，让对方放松下来，以便于让他们能够畅所欲言，要向对方坦诚地表明，这次谈话的目的是学习，而不是评判。向对方畅谈自己的想法、自我表露往往也很有效。你可以这样说，“我一直担心我们的销售额不如我们期望的那样理想”或“我对这次尝试的新项目感到非常兴奋”。这样说的目的是，让对方知道这次谈话的源起。如果你是担心一个难题，那你就把你所看到的关于这个难题的信息尽可能客观地描述给对方，并在进行下一步前注意倾听对方对你刚才描述的反馈。如果你正在寻求关于这个难题的新的解决办法，也把这个想法说出来。向对方说明你期望这次谈话将达到的成果，也是为后续提问进行铺垫和准备的一种好办法。
所以建立探询式文化刻不容缓。探询式文化具备六个特征。当一个组织建立起了一种探询式文化时，组织中的员工具有以下特征：愿意承认说“我不知道”。不但允许别人向自己提问，而且鼓励这种做法。相互帮助，学习提高以正面的方式进行提问的技巧。致力于提出能够增强对方自信心的问题，避免提出打击对方自信心的问题。强调提出问题和寻找问题答案的过程，而不是以找到“标准答案”为目的。允许冒险行为，并奖励这种行为。
提问是促进个体学习、团队学习和组织学习的基础。就其本质来说，提问和质疑能够让我们的思维变得清晰、有逻辑、从全局着眼。提问和质疑能够促进人们之间的交流和倾听，同时避免相互之间产生误会。与被迫听那些基于各种假设而提出的观点和陈述相比，通过相互倾听彼此的提问，我们能够更加容易地发现问题的真相。问题的真相并不来自于个人的观点和看法，而是在相互开放而坦诚的交流中慢慢浮现出来。提问和质疑使我们相互之间都将对方视作资源。提问和质疑能促使个人和团队相互理解，澄清彼此的观点和看法，并找到解决问题的新途径。提问和质疑也为采取战略行动和形成潜在的解决方案提供了新的见解和观点。提出的问题以及对那些问题的回答，为更快地解决问题和更好地决策提供了必需的、有价值的信息。那些问题和回答使得领导者有机会获得更原始的信息。通过提问和质疑，领导者不但能够了解导致眼前问题的直接原因和可能的解决方案（即单环学习），还能够发现并了解出现该问题的深层次原因和解决方案（即双环学习），同时还能够认识到产生这些原因和解决方案的背后的文化和思维模式（即三环学习）。
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