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01 類阿里的平臺企業，創業早期如何做戰略？
剛到阿里的時候，曾鳴和馬雲溝通，馬雲天天掛在嘴邊的一句是“要刺刀捅進去，就出血”。
意思是說，在有了戰略圖之後，一定要找到一刀捅進去就會流血的那個地方，因為一旦聞到血腥味，大家自然會衝上來，這張皮一定能被撕開。但如果是拿小釘子四五個點一起敲，敲了三年，沒有一個點敲破，所有人就會崩潰。
曾鳴覺得，在0到0.1階段，不要追求乾淨、漂亮和清楚，這個階段戰略是講不清楚的，更不用說業務模式和收入模式，它需要逐步磨，從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，自然可以捏更硬的，如果一開始就啃硬骨頭，容易成先烈。所以，所謂“要和VC在電梯兩分鐘講清楚你的產品”是扯淡，即便A輪時也不一定講清楚客戶的核心價值，但創業者要逼自己想清楚，想的時候不妨大一點、遠一點，但做的時候要小一點、準一點，有機會攻下第一個山頭，才有機會攻下一個。
如果想做平臺、生態類模式的企業，創始人要“雌雄同體”——既要有宏觀思考的能力，有大的格局和對未來的想象力，也要腳踏實地，從小事切入。
曾鳴一直把眼高手低當褒義詞，“立意一定要高，立意不高就沒有格局，沒有勢，成不了大器；入手不低，不可能有突破、有積累。”
02 如何在試錯的同時擁有突破力？
很多人努力去試錯，但因為沒有願景和方向作為前提，所以儘管試錯後有閃光點，但卻是散的，拼不到一起，形成不了有突破力的局面。
試錯一定要有紀律性、目的性，找到未來在今天的映射點。只有基於這個目的去測試，才有迭代的路線和方向。如果沒有這個前提，就是盲人摸象，最後也摸不出一張整圖出來，徒做很多無用功。
那麼如何擁有願景？
曾鳴給出的方案是——尋找願景這個動作本身，就能夠帶來願景。天天看未來，看過了就會比別人好，這不是誰天生就會的，而是一個過程。
03 遇到危機，如何扛過去？
淘寶早期，跟美特斯邦威談合作，對方根本不信。馬雲自己出面，至少談了四年，對方才覺得可以到淘寶開個店試下。
阿里早期，也出現過只有10個月的現金流的時候，直到最後兩三月，才看到現金流的增加。
靠什麼闖過去的？曾鳴覺得其實是信不信的問題。阿里後來有句土話叫“相信相信的力量”，光有一層相信不夠，要有更多的相信，才能走過去。
曾鳴覺得，一個初創公司，早期沒有辦法借誰的力，就是沒有積累的人，因為相信共同的願景走到一起。
一個創業公司，資源有限、資金有限、競爭激烈、活在生存邊緣，緊迫感是要有的，但不能瀰漫到組織的每個環節，不然就沒有創新的空間。
阿里雲從2009年開始做，來的人都是信的，但每年都會送走一批人，就是被打殘的，然後再引進一批人進來，一批批人往前拱，才有今天。
創業公司，即便瀕臨危機，沒有錢了，CEO也要擔著壓力，也要談笑風生，無論是運氣還是勇氣，該扛就要扛，而且要保證組織的彈性。
創始人大概經常會處於這樣的狀態之間，有時候覺得自己是對的，有時候覺得自己想的全錯了。什麼時候該民主？什麼時候該獨斷？堅持還是放棄？他會極端孤獨、極度自我懷疑，但是隻能相信自己。
這就是創始人最難過的坎。
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