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余华在小说《兄弟》里面，讲了一个两兄弟的故事，一个选择了正确、善良的窄门，另一个选择了隐忍、狡猾的宽门。于是他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发。在我看来，这个故事诠释了一个看似荒诞透顶，实则暗合阴阳转化的真理。小说后记里的点睛之笔是：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走近窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”
事实上，做企业更是如此。
盛田昭夫在其自传《日本制造》中讲过这样一个故事：
创业之初，一个美国大经销商打算给SONY一张10万美元的订单，但是要求把“SONY”换成该经营商的牌子（就当时而言，该经销商的品牌影响力远在SONY之上）。当时，在艰难中挣扎的SONY迫切需要这个订单，但是思考再三后，盛田昭夫拒绝了这一订单——我要创立自己的品牌，坚决不做代工。后来，他做到了，“SONY”这个品牌一度享誉全球，很长时间都成为日本国力的象征。
中国许多企业都喜欢走“宽门”，借壳国外品牌迅速崛起，然而在很大程度上都只是为他人做“嫁衣裳”，看似辉煌，背后却危机四伏。当它们发展起来以后，就会面临二次选择。
当年柳传志与倪光南的贸易与技术之争，最后柳传志还是选择“宽门”，走贸工技术道路。但是时至今日，联想又开始重新选择，重视技术研发（很大程度上，联想PC业务事实上就是个组装工厂）。海尔借助国外驰名品牌迅速崛起，然而利润空间被压缩，甚至现在的品牌定位都模糊了，一提到海尔，人们很难清晰的指出它是做什么的。
与之相反的是格力，格力一直选择“技术”的窄门，时至今日（2014年），我们看到海尔年销售额1600亿元左右，格力是1100亿元左右。表面上，看似海尔占优，事实上，格力的利润总额要远远高于海尔，因为格力走的是“窄门”，掌握核心技术。
华为在“终于活下来”后也选择了走“窄门”。
1993年，用任正非当时在年度总结大会上的的话讲是“我们终于活下来”了，当时，华为员工不到200人，年销售额过亿。这个时候，华为下一步该怎么走，成为任正非需要思考的问题。有人提出大家辛苦了这么多年，该享受了，把挣来的钱给大伙多发点奖金。而就是这个时候，任正非做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局域交换机，进军公用电话电信领域。
在当时，华为面临的挑战：一是技术难题，华为算是刚刚起步，基本上是从零开始；二是同世界级的对手竞争，包括美国AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信等，它们这些公司在1993年时已在全球范围内拥有数十万名员工，年销售额上百亿甚至数百亿美元。也就是说，华为当时面临着比自己强大数百倍的竞争对手。任正非当时讲：“研发成功，我们都有发展，如果研发失败，我只有从楼上跳出去。”
今天回过头来看，华为选择的肯定是“窄门”，技术的窄门，然而它也是中国最具核心能力、最具国际竞争力的企业。
我们服务的很多企业，刚开始时，也选择走“窄门”作为切入点，后来觉得走得太辛苦，非想要找一扇“宽门”来走，结果常常出了问题。
我曾服务过一家零售超市，十几年前，创始人下岗后2万块钱起家，租了个30平方米的门面，开了个便利店，也就是通常意义上的夫妻店，经过十来年的发展，做大了，这时，他们就老想着动脑筋挣点“快钱”，于是想要做“超级市场”“百货商场”等，试来试去，交了很多学费，尤其是在受电商的压迫下，这些新业务基本上处于“半死不活”状态。最后，发现还是社区便利店盈利模式最强。
事实上，我们认为做“超级市场”“百货商场”等，一般的公司永远不能和沃尔玛、家乐福、大润发正面叫板，而其他的零售形态只要能更好地去弥补超级市场的空档处，就能很好地生存。事实上大润发也正是钻了沃尔玛等国际巨头在国内三、四线城市、城镇的空档而发展起来的。
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