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餘華在小說《兄弟》裡面，講了一個兩兄弟的故事，一個選擇了正確、善良的窄門，另一個選擇了隱忍、狡猾的寬門。於是他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發中爆發。在我看來，這個故事詮釋了一個看似荒誕透頂，實則暗合陰陽轉化的真理。小說後記裡的點睛之筆是：“無論是寫作還是人生，正確的出發都是走近窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那裡面的路沒有多長。”
事實上，做企業更是如此。
盛田昭夫在其自傳《日本製造》中講過這樣一個故事：
創業之初，一個美國大經銷商打算給SONY一張10萬美元的訂單，但是要求把“SONY”換成該經營商的牌子（就當時而言，該經銷商的品牌影響力遠在SONY之上）。當時，在艱難中掙扎的SONY迫切需要這個訂單，但是思考再三後，盛田昭夫拒絕了這一訂單——我要創立自己的品牌，堅決不做代工。後來，他做到了，“SONY”這個品牌一度享譽全球，很長時間都成為日本國力的象徵。
中國許多企業都喜歡走“寬門”，借殼國外品牌迅速崛起，然而在很大程度上都只是為他人做“嫁衣裳”，看似輝煌，背後卻危機四伏。當它們發展起來以後，就會面臨二次選擇。
當年柳傳志與倪光南的貿易與技術之爭，最後柳傳志還是選擇“寬門”，走貿工技術道路。但是時至今日，聯想又開始重新選擇，重視技術研發（很大程度上，聯想PC業務事實上就是個組裝工廠）。海爾藉助國外馳名品牌迅速崛起，然而利潤空間被壓縮，甚至現在的品牌定位都模糊了，一提到海爾，人們很難清晰的指出它是做什麼的。
與之相反的是格力，格力一直選擇“技術”的窄門，時至今日（2014年），我們看到海爾年銷售額1600億元左右，格力是1100億元左右。表面上，看似海爾佔優，事實上，格力的利潤總額要遠遠高於海爾，因為格力走的是“窄門”，掌握核心技術。
華為在“終於活下來”後也選擇了走“窄門”。
1993年，用任正非當時在年度總結大會上的的話講是“我們終於活下來”了，當時，華為員工不到200人，年銷售額過億。這個時候，華為下一步該怎麼走，成為任正非需要思考的問題。有人提出大家辛苦了這麼多年，該享受了，把掙來的錢給大夥多發點獎金。而就是這個時候，任正非做出了一個大膽、有挑戰性的決定：開發局域交換機，進軍公用電話電信領域。
在當時，華為面臨的挑戰：一是技術難題，華為算是剛剛起步，基本上是從零開始；二是同世界級的對手競爭，包括美國AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信等，它們這些公司在1993年時已在全球範圍內擁有數十萬名員工，年銷售額上百億甚至數百億美元。也就是說，華為當時面臨著比自己強大數百倍的競爭對手。任正非當時講：“研發成功，我們都有發展，如果研發失敗，我只有從樓上跳出去。”
今天回過頭來看，華為選擇的肯定是“窄門”，技術的窄門，然而它也是中國最具核心能力、最具國際競爭力的企業。
我們服務的很多企業，剛開始時，也選擇走“窄門”作為切入點，後來覺得走得太辛苦，非想要找一扇“寬門”來走，結果常常出了問題。
我曾服務過一家零售超市，十幾年前，創始人下崗後2萬塊錢起家，租了個30平方米的門面，開了個便利店，也就是通常意義上的夫妻店，經過十來年的發展，做大了，這時，他們就老想著動腦筋掙點“快錢”，於是想要做“超級市場”“百貨商場”等，試來試去，交了很多學費，尤其是在受電商的壓迫下，這些新業務基本上處於“半死不活”狀態。最後，發現還是社區便利店盈利模式最強。
事實上，我們認為做“超級市場”“百貨商場”等，一般的公司永遠不能和沃爾瑪、家樂福、大潤發正面叫板，而其他的零售形態只要能更好地去彌補超級市場的空檔處，就能很好地生存。事實上大潤發也正是鑽了沃爾瑪等國際巨頭在國內三、四線城市、城鎮的空檔而發展起來的。
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