來源 | 商業地產頭條（ID：Dtoutiao）
作者 | 米婭
黃老邪，是銀泰在2017年被阿里私有化後，陳曉東給自己挑的花名。
他喜歡黃老邪，喜歡獨來獨往。
“銀泰要做孤獨的領跑者，前面的路沒有人走過，也不知道是會成功，還是會失敗。”作為銀泰商業集團CEO，在陳曉東眼中，銀泰的新零售漫漫征途，註定孤獨。
如今這般， 20年前的銀泰亦如此，有些孤獨。在外界眼裡，銀泰甚至有些“叛逆”……
- 1997年，亞洲金融風暴來了，這一年銀泰誕生。2009年，百貨業態正是“好賺”的時候，銀泰孤意轉型做購物中心。
- 2013年，O2O似“病毒”在線下瘋狂蔓延，百貨江湖，兵荒馬亂。銀泰另闢蹊徑，與阿里嘗試探索“線上線下融合”的模式。
- 2014年3月，阿里以54億港元入股銀泰商業，持股9.9%。這是銀泰嘗試“打翻自己”的第一年，儘管有阿里的入股，銀泰仍需調用資金，主動“謀變”。當年銀泰財報數據顯示，同店銷售增長率為-3.3%，直接銷售增速為-7.6%。
- 同行夥伴挨不過市場之殘酷，一個一個逃離零售星球，陳曉東選擇說不。三年後（2016年），銀泰逆勢而行，張開雙手，擁抱阿里，探索新零售。
叛逆的銀泰，是好是壞？“阿里喜歡和叛逆者在一起。”“逍遙子”張勇說。
有了阿里的能量棒，陳曉東篤信，銀泰成為零售商業中的一隻“小怪獸”，只是時間早晚的事。
- 2017年退市，讓銀泰這隻小怪獸瞬間獲得了自由伸展之空間，而遠離資本放大鏡後，它也神秘起來了。
一年已過，如今的銀泰進化到了哪一步？能夠成為同行效行之樣本？讓外界的好奇心雪球越滾越大。
雙11大戰前夕，《商業地產頭條》與陳曉東來了一場獨家對話。此時，他沉穩自信，雖然銀泰“小怪獸”才剛剛“伸出了一隻手，或者長出了一隻腳，但還沒有完全成型。”
阿里巴巴集團副總裁 銀泰商業集團CEO 陳曉東
01
場面最盛大的一天
他一個人在閒逛
從陳曉東提出“小怪獸”之後，每年雙11，他都會親自帶隊，組織銀泰小怪獸隊伍上街巡遊。
11月10日清晨8點，銀泰杭州武林廣場店。“雙11線下主會場”大字赫然映入眼簾。
數十個保安準備就緒，守著門口和通道。晨風微冷，門外大排長龍。人們興奮地點著手機，耐著性子聊著天，只等一聲令下。9點整，“剁手之門”打開，人們小跑著衝進去搶購。20分鐘後，再換一波人進去搶。
人們提前在銀泰的“喵街”app裡搶到了優惠券，目標直指“西有”店裡的奢侈品。越到下午，人氣越旺。這座30年的老百貨大樓，似乎青春煥發。
當天，銀泰自掏腰包，增加周邊公交巴士和共享汽車的頻率，儘可能保證通行順暢。無條件免費包郵，60天無條件退換貨。外地人去銀泰購物，還能報銷路費。
晚上7:40，全國63家銀泰門店，同步啟動貓晚直播大屏，伴隨“東哥紅包雨”為購物狂歡助力。直到過了凌晨2點，“剁手黨”們才完全散去。
雙11銀泰杭州武林總店
最後散去的，是場外的三臺通訊保障車，以及緊急調來支援的20多名工程師。由於2/3的商品都實現了數字化，銀泰必須保證網速絲毫“不抖動”。
當晚，與銀泰僅僅一條天橋之隔的杭州國大城市廣場，琳琅滿目，卻略顯門庭冷落。
陳曉東原本應該去上海梅賽德斯奔馳中心出席貓晚，但他臨時決定留守武林總店。和頭條君見面時，他穿上了紅白配色的雙11“戰衣”：胸前配字“天貓雙11十週年”，背後則是“銀泰二十週年”。
大戰在即，他雲淡風輕地給自己安排了日程：一個人逛銀泰，在顧客需要時候，隨時出現。
第十個天貓雙11，最終以2135億畫上句號。外界眼裡幾次“逆行”的銀泰，成績單如何？
雙11媒體群裡不斷有人刷屏：能不能透露一下銀泰的相關數據？
優雅如初。陳曉東於11月13日，在自己的朋友圈，曬出銀泰的雙11“新零售戰報”：
- 杭州武林銀泰總店，雙11當日銷售額破2.5億，創單店單日曆史新高；11天銷售同比增長34.2%，創歷史增幅新高。
- 1-11日，銀泰百貨全國59店銷售增長37%，其中同店同比增長36.7%。
- 銀泰杭州西湖店、慶春店、城西店、文化廣場店、溫州世貿店、紹興柯橋店等 12家門店，雙11當日銷售均創歷史新高。
02
銀泰尚無可傳承的東西
還不夠傳統
6天之後的11月16日，陳曉東一身深灰色的西裝，登上銀泰20週年慶典舞臺。
阿里巴巴集團CEO張勇也來到現場。“逍遙子”似乎比以前更加賣力地為銀泰“站臺”。
銀泰一直被視為阿里的新零售“自留地”、“ 試驗田”。今年的雙11媒體中心現場設置了以“衣食住行”為主題的“未來生活城”展。而銀泰的“衣”展區，就在進門右邊第一個。顯然，阿里欲透過銀泰紮根實體商業，進一步“宣召”其新零售野心。
阿里巴巴集團CEO張勇出席銀泰20週年慶典
在6年前的2013年5月28日，阿里巴巴集團與銀泰集團共同“孕育”了一個孩子：菜鳥網絡，“中國智能物流骨幹網”項目。也是在這一年的雙11，天貓精靈首次“下凡”，降落銀泰百貨線下35家門店。
是年，陳曉東表示，銀泰要和天貓“拼”了。但不是“拼命”去競爭，而是由競轉合。時任阿里巴巴COO的張勇則表示，“目前雙方合作處於破冰階段。但雙11是一個很好的契機。”
變革伊始的2014年，銀泰股價大跌，之後迎來兩次大漲：
- 2015年5月19日，張勇出任銀泰商業董事長，當日銀泰股價大漲19%。張勇表示，阿里“空軍”要與銀泰“陸軍”相結合，形成“海陸空”艦隊。而銀泰就是戰鬥群裡的主力戰鬥艦。
- 2017年1月10日， 一則阿里私有化銀泰的消息，讓銀泰股價當日大漲35%。
在銀泰正式退市後，雙方在無人走過的新零售路上，all in 重構銀泰的供應鏈和全渠道的數字化改造。
如今在外界看來，銀泰已經成為傳統百貨創新升級的典範。但陳曉東對頭條君直言：
——“銀泰還沒有做成傳統百貨，因為還不夠傳統。” ——“其實所謂的創新，10次有9次半是撞牆的。也許很好運，剛好遇到那半次，就改變了行業。”
張勇與陳曉東
03
《商業地產頭條》與陳曉東
的部分對話實錄
“不傳統”的銀泰，如何做百貨升級
《商業地產頭條》：站在雙11的商業閱兵場反思，傳統百貨應該如何升級客戶服務？
陳曉東：其實，我不太願意用“傳統百貨”這個詞。至少，銀泰還沒有做成傳統百貨，因為我們還不夠“傳統”。
如果真的做成了百年企業，可以稱自己為“傳統企業”。如果你還沒有什麼可以傳承的東西，沒有什麼可以讓人永久牢記的東西，那麼請先不要叫自己“傳統企業”。
而現在的企業，我個人更傾向於說“升級”，而不是轉型。因為如果你做到了全國第一、世界第二，在行業裡可以說是獨孤求敗了，就可以說轉型了。如果你還排在20名開外，請不要提轉型。
至於百貨業如何客戶服務，銀泰給自己提出了很高的標準。比如，法律規定退換貨時間是7天~15天，而銀泰可以做到60天無理由退換貨。我們承諾給顧客免費郵到全國各地，保證大家空手購物。此外，我們可以給外地到銀泰購物的人報銷路費。
前天，我們加班到十一二點，賣場還有很多人。在商場外，有兩個顧客實在打不到車。駕駛員跟我打了個招呼，就去送顧客了，我就自己一個人走路回家。
我由此思考：銀泰已經自己付費用，增加周邊的巴士線路和頻次以及共享汽車的密度，管用了嗎？銀泰周圍的交通壓力還是很大，因為雙11客流實在太大了。這讓我意識到，銀泰在交通調度方面做得還不夠。
雙11銀泰杭州武林總店
《商業地產頭條》：供應鏈是所有零售業態最關鍵的環節。與阿里合作之後，銀泰如何升級供應鏈？
陳曉東：銀泰基於互聯網、大數據的應用，大幅提升了人與貨匹配的效率。顧客會發現，可以更快地找到、買到自己想要的東西了。
整體來說，中國的企業在供應鏈方面，普遍還有較大的提升空間。因此，國務院提倡的供給側結構性改革，是很切中實際的。往往，大家看到一個無人技術、刷臉支付就比較興奮。而供應鏈這一端，因為比較枯燥，看不見也摸不著，所以沒有太多的感知。
但實際上，零售業今後最大的提升空間，在於供應鏈。拿中國服飾業來舉例，行業普遍有20%、30%的無效庫存；並且，季節性很強，成本最終還是回到消費端。
馬老師提出的新零售五新理論，其中一個是“新制造”。“新制造”理論認為，應該先集中C端的需求，再將其匹配到製造端，去做中批量的、柔性化的定製。此舉可以實現人貨的高效率匹配，大幅降低庫存，減少社會資源的浪費。因此，消費代價也會越來越低。
《商業地產頭條》：銀泰是一個場子，大部分商品是由品牌進駐提供的，並不都是銀泰自有。在這樣的情況下，想盡可能縮短供應鏈，甚至直接觸達工廠，難度大嗎？
陳曉東：難度非常大。批零模式下，貨物的流轉是單向的，供應鏈是很冗長的。這會導致效益低下。
想要優化供應鏈，最大挑戰就是利益結構的重組。因為整個供應鏈條，涉及多方的利益。“
觸及利益，比觸及靈魂還困難”。
所以在優化供應鏈的過程中，應該看清楚產業中局，找出其中的零售要素。把它們轉化為新零售的要素，再對這些要素進行數字化重構。
（基於數字化重構）銀泰要重新定義百貨，重新定義供應鏈。
《商業地產頭條》：利益結構重組，是否意味著供應商要讓渡利益？
陳曉東：對。但利益是不可能被永久讓渡的，只會是階段性的讓渡。在這個基礎上，各方可以有利益的再分配。如何再分配？我們做了兩件事情。
- 第一， 把銀泰與供應商之間的關係， 從甲方和乙方，調整為雙乙方的關係。
因為真正的甲方是顧客。以前，不管你的生意好與壞，我總是可以收到租金。但現在，我們是共贏的關係。
- 第二，基於三位一體，做利益綁定。
兩三年前，我們就提出供應商、零售商、互聯網，三位要成為一體。如何成為一體？利益綁定。生意好時，就共享利益；生意不好時，就共擔風險。在此基礎上，對供應鏈鏈條的優化，可能會帶來一些好處。
比如說，現在銀泰和阿里就成為雙乙方了。我們就不用花很多時間去調整雙方的利益，而是一起去服務顧客。今後如果銀泰能跟品牌、供應商形成利益同向，則對消費者的服務會有大幅度的提升。
所以，所謂的利益讓渡，肯定還是要保證全鏈條上的消費者、生產商、品牌商、零售商等各方，都能獲得合理的利益。 大家不可能一邊虧損，一邊堅持（合作）。
數字化是零售商業的“水電煤”
《商業地產頭條》：數字化，是您剛才多次提到的關鍵詞，也是新銀泰這幾年的重要關鍵詞。銀泰在進行商品數字化方面，有遇到什麼樣的挑戰？
陳曉東：超大超大的挑戰。首先是SKU量級帶來的挑戰。商超的SKU量級，可能是三千到五千。哪怕用人肉的方式進行數字化，相對來說成本也不算太高。流行百貨店的單店SKU量級是一千萬以上。而整個銀泰百貨體系的SKU量級，大概是五千萬。數字化方法如果不得當，可能會造成巨大的浪費。
其次是相對非標品帶來的挑戰。商超裡的商品多是標準品。一瓶礦泉水，幾年下來都是一樣的。但流行百貨店的商品，每年有四季的更替。相當於換季一次，就要重新數字化一次。這個過程需要耗費巨大的人力和財力。
銀泰體系有五千萬量級的SKU
《商業地產頭條》：在銀泰數字化的道路上，早在2015年就推出喵貨、喵街、喵客。現在顧客對它們的依賴程度怎麼樣？
陳曉東：這些會成為零售的基礎設施，相當於“水電煤”。以前如果停電了，點上蠟燭還可以賣東西。但現在不要說停電，就是網絡稍微不穩定，都不行。
所以，每一次大型節日，我們都需要在門口設置移動通訊保障車——這是做新零售後增加的新傢伙。而且，現在銀泰的所有客戶交易、資料、數據全部都基於雲。
以前你完全想象不到，一個線下的零售場所，會對網絡有那麼大的依賴。今後，零售和各個行業對互聯網基礎設施、對雲的依賴都會越來越高。
《商業地產頭條》：會員數字化的意義在於什麼？
陳曉東：會員被數字化之後，銀泰與顧客的溝通，由原來單向的、廣播式的溝通，變成了雙向的交流。雙向的互動，讓銀泰能夠真切體察到顧客的需求，提供更好的商品與服務。
會員數字化也讓我們可以分清楚顧客的群體屬性，對客戶畫像和需求的把握更精準。即百貨業原來是物以類聚，今後是人以群分；以前是人找貨，今後是貨找人。這是一個巨大的變化。數字化是基礎，如果不能做到數字化，剛剛說的場景都無法實現。
《商業地產頭條》：零售商業的數字化，有可能達到100%嗎？
陳曉東：包括顧客在內的很多要素，都不能被絕對數字化的。所以，銀泰數字化的程度，應該是無限接近100%。邊際效應遞減的節點，可能在95%、96%。所以，不用追求絕對的數字化，而應該追求整體的效果。
銀泰要做孤獨的領跑者
《商業地產頭條》：我們留意到，銀泰在嘗試複製自身已經積澱的新零售能力，去賦能其他需要升級的百貨，比如全資收購西安的開元百貨。銀泰在這方面的計劃是怎樣的？
陳曉東：我們很樂意與同行合作，但不是誰賦能給誰，而是強強聯合。開元百貨是一個擁有22年積澱的企業，此前是當地絕對的龍頭企業。
只不過，在整個行業變革過程中，地基變了，原來所有商場都建立在鋼筋混凝土之上，但現在是建立在互聯網、阿里雲之上。顧客要麼是互聯網移民，要麼是原住民。在升級方面，開元的步伐可能稍有滯後，直接體現為客流與銷售下降。
我們相信，開元的客戶基礎、團隊基礎、門店精細運營能力，與銀泰的互聯網、技術、大數據能力，結合在一起，一定會煥發出新的活力。
《商業地產頭條》：未來五年，銀泰的發展戰略是怎樣的？
陳曉東：我們很少公開談未來的計劃或戰略。因為當時想的和後來做的，可能有天壤之別。往往，大家看到的都是成功的部分，但其實所謂的創新，10次有9次半是撞牆的。也可能很好運，碰到那半次，就改變了整個行業。
所以我認為，關於未來的規劃，還是多一些實踐，少一些理論。比如在4、5年前，我們提出線上線下同款同價，要把線下會員數字化，當時所有人都覺得很瘋狂。但是現大家都習以為常了。
現階段，銀泰對零售要素的數字化和重構還沒有完成。我們還是應該懷著“行百里者半九十”的心態，去對待這一場變革。
我常常勉勵團隊：銀泰要孤獨地領跑，因為前面的路沒人走過，也不知道會成功還是會失敗。但仍然要努力前行，停在原地肯定不是辦法。這也是馬老師經常說的：因為相信，所以看見。
閱讀更多 贏商網 的文章
