北京的冬天這兩天剛來，可比這更寒冷的，是資本寒冬下的又一個獨角獸倒下。
前天，一篇《ofo劇中人：我不願謝幕》的文章刷爆朋友圈。深讀完，似乎在描述又一場資本運作下的遊戲，一場互聯網式的泡沫幻滅，然而，對一個即將行至珠峰頂端卻扼腕倒下的角色，寥寥幾筆實在無法概括。
“那麼多的錢和那麼多人的青春燒掉了，留下一個好故事。”在ofo風光無限的身後，有太多東西值得反思。類比許多餐飲人的剪影，經不起“實錘”，卻經得起“推敲”……
1. 融資拿來的錢幹什麼？
“錢！瘋狂的錢！花不完的錢！”文中的一段描述令人咋舌， “我們那時候覺得，投資的金額遠大於我們需要的資金量。有資金積壓太多，一下子使用不掉的情況，雖然這個錢跟你沒有半毛錢關係，但是花得那種瘋狂感。”
有點暴發戶的意味，也有點“煤老闆抑鬱，只會買房”的即視感。細問，接下來的錢花在了哪？
“老兵”換了豪車，辦公室升級了，與摩拜瘋狂“對戰”， 前臺通過獵頭來招，甚至合作方的“慷慨”成了對自己的“奚落”，而，最核心的硬件淪落到最邊緣的角落。
（2018年初，ofo以“TOP ONE”為主題舉辦年會，這時ofo員工3400人，過完年後陸續開始裁員）
這背後會有兩點反饋：一是你的成本管控在哪？二是，你的錢燒得合理嗎？ofo的立場是，所有人都在完成自己的KPI（績效）,你KPI都沒達成，還替公司思考財務問題，公司先把你開了。而它的競爭對手摩拜，卻投資數千萬，始終在搞硬件開發……
只能說，忽視了建立品牌壁壘最本質的原點——產品。而回歸到餐飲，從進銷存、店面運營、連鎖管理、品牌推廣、產品把控、人力資源、社群營銷等等各個方面都需要投入大量的人力、物力、財力以及試錯成本才，錢怎麼花？花到哪？
對賭的那一刻，你就該想明白，而不是提前——心態崩了。
2.互聯網打法究竟能不能持續？
延續剛才的話題，ofo始終認為自己是互聯網公司，商業模式、訂單增長和速度為第一位，車和鎖不過是完成目標的手段。
於是，為了戰鬥而戰鬥。瘋狂投入市場72億元的採購，事實上，該部分尾款是導致ofo後期資金鍊緊張的因素之一，而將ofo推上頂點的月卡和紅包活動等瘋狂補貼，加劇了這場資金鍊危機。
切入到餐飲圈，是不是很熟悉？互聯網餐飲，高舉高打，線上線下、大數據、病毒式傳播、拉新、裂變、流量補貼……
個人認為，互聯網打法很容易忽略商業本質問題，以ofo為例——“你會誤以為押金是你的收入，但其實押金是你的負債；你會誤以為車是你的資產，做損耗貶值，而不是支出的費用；你沒想到採買成本可能是收不回來的，收回來要付出更高昂的代價。”
可能有人拿瑞幸咖啡來反駁，人家半年都開500多家店了。但實際上，瑞幸可能至今沒有解決單店盈利的問題，盤子越大，負債就越多。
也有人說，你不懂互聯網，高舉高打、瘋狂補貼就是為了快速佔領市場，有數據有規模，一切都有可能，況且人家準備的是10億元人民幣，做好了長期虧損的打算。
只能說，ofo更有錢。而且，擺攤賣水果的都知道，先嚐後買；餐廳開業時，為圖個人氣，也會搞些優惠活動。而一旦免費，生意興隆得可能會在某個瞬間讓你產生一種錯覺——這個世界都是你的。
還有一點，用戶一般用腳投票。等到補貼結束，用戶都走了，留下的數據有什麼用？
3.創業時不懂股權註定成為哈姆雷特？
答案是對。
記得徐小平總結過一句名言：“人生最悲慘的事，莫過於初戀時不懂愛情，創業時不懂股權。”
不知道ofo的股權劃分究竟是怎麼樣？但文中一個細節，公司每一次融資都會有資本方的人員介入，到後期甚至出現一支三四十人團隊突然消失的情況。 “就像恐怖片幽靈船，上船所有東西還在，咖啡還是溫的，但是人沒了。那一片空位都沒了。”
這就很明顯了，創始人在這場角逐中逐漸會被踢出局，喪失了對公司實際的控制。
回到餐飲圈，張蘭的血淚教訓歷歷在目。由於與資本對賭協議，沒有實現承諾，公司很多決策都囿於資本的插足，最後張蘭不得不被逼退出董事會，離開俏江南。急於求成的野心背後，是資本早已經織好的一張網。
包括新浪的王志東、樂百氏的何伯權，這種例子比比皆是。
資本只會錦上添花，永遠不會雪中送炭，當資本之手越來越熟練，創業者永遠是生澀的創業者。當然，創始人之間股權劃分也是一門學問。之前西少爺聯合創始人紛紛出走，也是因為股權的問題。
4．“空降兵”到底職業不職業？
有人說，任何封閉性的組織，都擺脫不了思想上的近親繁殖，族群的滅亡是必然的。但，過度的開放，則擺脫不了行動上的相互掣肘，滅亡同樣是必然的。
整個2017年，在ofo內部，包括產品（CPO陳為）、供應鏈（副總裁楊飛）、市場（高級副總裁南楠）、人力（副總裁左佳）、財務（副總裁林葉明）、戰略（副總裁黃迪），甚至客服（副總裁杜靜）等，全部迎來新任空降高管，ofo全盤VP化。
外部競爭的槍林彈雨已經讓人目不暇接，公司內部也處在急速擴張帶來的不間斷權力更迭中。部門高層幾經換手，核心團隊屢屢洗牌，很多人的命運在其中幾升幾落、幾起幾伏。心態隨之反覆。
之前有位餐飲老闆分享過一個案例：為了快速做大，快速迭代，他找了一批“牛人”。翻開簡歷，數據都很華麗，但大公司出來的人，點上很好，結合實際，戰略思維無法呈現。在人本方面的浪費，讓這個初創企業從一開始就陷入深深的內耗。
這是初創型企業在組織管理方面的一個很大盲點：一個新的管理風格進來，肯定有衝突和矛盾。因為引入的管理層來自不同的企業，思考問題的目標是不一致的，企業目標、執行效率和一線效果無法形成有效的統一，容易形成斷帶。
而餐飲行業的排他性更為明顯。
5.創始人究竟應該是什麼人力模型？
很替戴威感到惋惜，一個天才的創業者，在某些維度卻略顯稚嫩。
比如，他曾多次對內說“程維是他的貴人”。在和滴滴博弈前夕，戴威和投資人更像是學生和老師的關係，完全沒有意識到博弈，缺乏基本的警覺。
比如在小藍單車單方面違約時，當時有人提議，“不要扶持一個敵人，必須掐死它”時，卻表現得心慈手軟，缺少殺伐決斷的果敢之心。
在引進資本時， ofo接入滴滴的流量，測完發現，兩輪車可以去吃四輪車的市場，四輪車養兩輪車是一個新市場。不過，融資條款中“不能做網約車”的規定使ofo徹底把脖子送給別人。
他可以是一個喝著大酒和夥伴們指點江山，激揚文字的實戰派；可以是一個衝鋒陷陣，攻城略地的野心家，但他絕不是一個運籌帷幄，穩坐江山的商人。
他喜歡何塞·穆里尼奧，那一句“早已註定，我只能在荊棘中採拾鮮花，但重要的是要對勝利和信念充滿執著。”讀起來令人慷慨，但作為一個領袖，穆里尼奧所處的每一個俱樂部最終都喪失了對更衣室的控制，顯然，戴威亦如是。
END
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