一、生產資料

這裡的生產資料主要是用於生產的各種物料，因為只有物品是可以買賣交易的。馬克思在《資本論》中提到的生產資料還包括人——勞動力的主體是不能被交易買賣的。還有生產用的設備，也是不能隨意買賣的，除非企業即將關門清盤。

二、高效交付

按照與客戶談好的交付驗收標準、交付時間進行交付。

說起來輕鬆，但做起來，是一項系統工程：

首先要查驗生產的物料是否齊全，是否滿足生產開工條件。如果是自制件，要進行排產，組織工人和設備進行加工；如果是外購件，需要儘快尋找供應商和採購資金購買。
對於自制件，需要技術人員與客戶對接，瞭解現有的技術狀態是否是客戶需要的，敲定每個細節，然後形成技術文件。技術文件作為工藝標準交由工人進行加工，質檢人員跟線把關，設備維護人員跟線確保設備有足夠的產能和精度，水電氣等供能也要跟上——千萬別因為停電、環保檢查需要停水等因素影響生產進度。
對於外購件，需要採購人員聯繫供應商，確保採購的物料滿足生產需要，又不至於過量採購佔用資金。
生產的各個零件都準備好了，最後需要總裝。裝配質量影響產品質量的最後關口，千萬別在這個環節疏忽大意。

三、核心的核心

生產管理的核心的核心是：

技術人員必須完整無誤地將客戶需求傳達給生產管理部門，這就需要一個生產BOM（即生產物料清單）和裝配工藝說明。國內很多很多企業，包括國企和私企，往往扯皮最多的就是生產BOM 不明確，往往是邊幹邊明確，容易形成無效勞動，導致各相關環節怨氣，最終互相扯皮。具體不舉例了，製造型企業幾乎都有這方面的問題。
生產管理部門內部必須協同作業，共同促進一個生產訂單的完成。國內很多企業的生產管理部門，一個產品需要N個生產線來完成，不同工藝的生產線生產節拍不一樣，使用的設備不同。由於各種原因，生產部門內部人員常常採取“各管一段”的工作方式，導致部門內部很難達成合作協作。如 A 生產線某設備故障導致產能瓶頸，B 生產線仍然開足馬力持續生產……最後是生產瓶頸影響了整體生產交付，而且部分零件爆倉佔用了資金，生產管理部門埋怨設備維護人員，設備維護人員抱怨設備使用人員不愛惜設備，財務人員抱怨資金被佔用影響資金使用率，銷售人員抱怨交付延期影響信譽……

四、生產管理核心的建議：

從上述我的表述來看，生產管理的核心是——把人用好，技術人員才能提交完整無誤的生產BOM，生產管理部門的人員才能協同。否則，不管什麼高大上的管理方法都是無效的，很難實現生產協作的。

什麼叫做協作？不是靠幾個人吃飯喝酒用感情來維繫的，不是靠幾次獎罰就能解決的。梁山水滸108人，上山容易，守山難。這一點國內最常見的就是生產管理總負責人靠酒場來維繫內部人員感情，靠說服力不強的獎罰來維持威嚴，但最終的效果都不是很好。

我不相信富士康80萬人的生產靠吃飯喝酒就能維護好，這一點國內的國企和民企老總一定要清醒了，別被手下生產管理部門動不動就申請額外資金用來喝酒吃飯，名曰犒勞員工來維繫生產管理——這樣做，吃你的喝你的照樣還罵你的事是不會杜絕的。

生產協作靠的是智慧和智商，別扯什麼情商——任何一個生產訂單一旦啟動生產，都需要投入大量人力物力，每小時都是幾萬元的消耗，哪有功夫扯什麼情商，生產過程管理中扯情商的都是在製造浪費：浪費的是真金白銀，浪費的是時間和利潤。辦公室可以玩玩情商，生產現場就是無情鐵面的執行，生產管理就是冷麵執行。至於生產交付完畢的結果，可以酌情獎罰。

因此，建議企業管理者在生產管理環節，務必保持清醒的頭腦，調動全部的智商組織協調好生產。生產準時交付率也是決定變現的能力，決定企業的效益。企業倒閉了，你連扯情商的平臺都沒有了，歷史上"亡國之君"的經驗告訴我們——企業主身邊的人務必要有幾個頭腦清醒的，千萬別被舌如巧簧的人包圍了你、左右了你的大腦。一定要處理好企業內部的君臣關係——有些業務需要小人，但生產管理務必需要頭腦清醒的人幫你管理，哪怕這個人不被你喜歡，哪怕這個人類似魏徵那樣的諍臣、直臣，有時候搞得你下不了臺，但只要他能把生產協作搞好，能讓你企業利潤最大化，就OK。

【結論】企業生產的管理核心是如何使用高智商的人來實現多工種、多部門協作。

分享到:

關鍵字: 生產資料職場買賣