奇點大腦
我在上大學之前，就想著上大學。上大學就成了我的理想。對企業來說，這就叫願景。
在沒有願景之前，我不知道該做什麼。接下來我就要尋找目標，至少能對得起我這條命我這張臉的目標。接下來你們也都知道了，我選擇了人民大學。開始複習迎考。如何考上人民大學呢？對企業來講，如何達到考上大學的“戰略狀態”？這就是戰略。
管理不是常識
小米的創始人雷軍有說過一句很經典的公司存亡名言：不要試圖用戰術上的勤奮來掩蓋自己在戰略上的懶惰。乍一聽非常有道理，但是很少有人去深入思考什麼算是戰略的懶惰和戰術的勤奮。
首先要知道雷軍是在什麼場合下作出這樣的決定的，雷軍在創辦小米這個超級國產手機品牌產品之前在金山工作，在金山兢兢業業的工作了十多年，工作日和週末基本不分家，每天熬夜加班，最終還是沒能在金山成長起來，結果我們知道的，現在的金山早已經被收購重組了。
雷軍在退出金山後重新做了新的戰略定位，才出現了現在的手機市場的獨角獸：小米品牌，這個在bat之後最有價值的互聯網公司之一。
雷軍的成功有兩點，第一就是抓住了互聯網興起的風口，分享了中國的人口紅利。第二個很重要的原因就是本文要說的，戰略正確的重要性。我們知道小米從一開始的宣傳標語就是：為發燒而生。
主打就是年輕人市場，而作為消費力最強的年輕人，最合適的手機價格定位不是高高在上的iPhone和三星高端galaxy系列期間，於是小米手機定位：年輕人的第一臺智能手機。以性價比為切入口，打開市場，創造了手機需要搶購這樣的飢餓營銷的天才般的手段。一度成為了營銷史上的傳奇。因此，這些成績是雷軍在金山工作一輩子也無法取得的，這就是戰略層面的勝利體現。
蒙歌先生
企業戰略具體意味著什麼？
大的企業叫戰略，小的企業叫目標與規劃企業戰略模塊的核心是一個對未來三至五年行業發展趨勢的預判。
企業戰略模塊要包含對未來三至五年企業發展的計劃,也就是運用長松組織系統中常說的“銷售額利潤,市場,產品,人才,系統”六個細化的核心目標。
企業戰略模塊是一種方法論,即為了達到企業的發展規劃,企業需要做到什麼,絕對不能做什麼。同時,還要通過戰略研究,清晰描述競爭對手,及描述競爭對手可能會做什麼。
工具：未來企業3-5年發展的組織機構圖
智才商學院孫鵬飛
為了對這個問題回答準確，我這裡先確認這個問題問的是“什麼是企業戰略”，而不是“如何去做企業戰略”。這裡問題也不是戰略規劃，因為戰略和戰略規劃是完全不同的兩個主題。
企業戰略是指針對市場狀況、競爭對手的優劣勢、客戶的需求與對未來市場的預測得出的一套從市場中勝出、發展的頂層思想，也是對企業生存與發展的方法、計謀和高度概括。為了讓大家更加容易理解“什麼是戰略”，這裡舉一個歷史上的例子。
歷史上的朱元璋是大家所熟悉的明朝開國皇帝。當時義軍有很多，實力最強的是朱元璋、陳友涼和張士誠。朱元璋要想從如此多義軍中勝出，最後取得勝利，採取了“高築牆、緩稱王”謀略，這裡的“高築牆、緩稱王”就是當時朱元璋採取的戰略，意思是“要先找地方把自己的實力保存好，不要急於稱王，以免被“槍打出頭鳥”，因為朱元璋當時還不是實力最強的，他必須在保存好自己的實力的前提下生存下來。朱元璋最後的勝利，“高築牆、緩稱王”的戰略功不可沒。
在大家明白什麼是戰略後，就可以進一步瞭解戰略的其他要素。
首先，戰略和戰術有什麼區別？
剛才我們已經表述過，戰略是對方法的高度概括，而戰術則是戰略下采取的方法或者獨立於戰略的方法。有些企業和公司採取的是“低成本戰略”，其戰略或許會描述為“成為行業內成本最低的企業或公司”，那麼要做到成本最低，這個戰略要必須細分到行動中去，如人力成本如何降低、物料成本怎麼做到最低、生產成本如何控制、運輸成本如何降低、採購成本是否要採取大批量採購等等。朱元璋的“高築牆、緩稱王”是戰略，如何把城牆建的牢固，就是戰術問題了。
第二就是企業的戰略的種類。
在對戰略進行分類時，不能用平行的方法去分類，如分成人力資源戰略、財務戰略、營銷戰略、採購戰略等等，因為這樣去分永遠分不完，而且這些戰略都是企業戰略的組成部分。所以我們從本質上去分類才會更準確。
企業的戰略從本質上分類可以分為：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。這些戰略決定了我們的戰略實施是從控制成本入手、還是產品差異化入手、還是集中資源入手，進而確定一個企業的時間、精力、資源投放的核心點。例如：如果是產品差異化的戰略，則要在客戶需求、創新、研發上投入更多的資源和精力。
第三，企業戰略不是一成不變的。
企業戰略針對的是市場、客戶和競爭對手。而當前的市場、客戶和競爭對手都是不斷在變化的，所以企業的戰略應當是一個相對動態的概念，它要根據市場變化和競爭環境的變化而變化。
第四，企業戰略舉例。
世界超級零售巨頭沃爾瑪在中國的戰略是“天天平價”，這是成本領先戰略和集中化戰略的綜合體現。
世界級科技企業華為的戰略是“持續創新”，這樣的戰略使華為的產品才差異化方面和全球領先的電信方案提供商方面做出了巨大的貢獻。
企業戰略有許多案例可以借鑑，這裡就不一一介紹了。
需要提醒的是：企業戰略一定是針對競爭對手而制定的。還記得毛澤東的“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追“的戰略嗎？這就是根據當時的競爭對手蔣介石而制定的戰略。另外需要提醒的是，企業戰略是動態的，不是靜態的。
那麼，企業戰略是如何制定的？企業戰略包含哪一些內容？企業戰略是如何實施的？我會以後自問自答來做進一步的解釋。
歡迎大家一起探討。
耕然夫
各位關注了微憩企業的老闆、高管，都會對自己的經營的企業進行戰略定位，制定企業戰略規劃，再由全體員工推動實現，每個企業都會制定不同企業戰略規劃，你們是如何去做的呢？微小憩在這裡分析下我們公司是如何去制定的戰略規劃。
一個企業的經營戰略的選擇是否合理，決定著企業經營活動成敗，決定著企業能否實現高效的經營目標。企業想要實現自己的存活、盈利、發展的理性目標，就必須要首先選擇好經營戰略，一個企業在戰略選擇上如果失誤，極有可能導致整個經營活動的滿盤皆輸，企業要長久地高效發展，需要對自己的經營戰略作出正確的選擇，企業戰略的好壞是企業能否長久地高效發展的重要基礎。
那麼，該如何去制度戰略呢？
先定企業願意
一家企業的願意，體現著企業家他的立場和信仰，是企業裡最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想， 企業願景也會不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。
管理者在定企業願景時，需要思考3個問題
①我們要到哪裡去？
②我們未來是什麼樣的？
③目標是什麼？
企業願景既是企業戰略的指引，也是企業文化的導航，這就好比一個企業是一艘大船，我們要往哪個方向航行，到哪個目的去，在這船上的氛圍是企業文化的體現，願意就是船上所有成員的共同努力的方向。
市場趨勢分析
做市場趨勢分析，是為了對影響市場供求變化的諸多因素進行調查研究，分析和預見市場的發展趨勢，提前或及時掌握市場供求變化的規律，為企業的經營決策提供可靠的依據。
做好市場趨勢分析，需要從以下3個方面著手。
①宏觀環境預測。
②行業的預測。
③企業營業額預測。
競爭結構分析
管理者可以從定性和定量兩個方面來分析行業競爭結構和競爭狀況。要分析行業的競爭態勢，最核心的問題就是這一行業所能提供的產品或服務有哪些，瞭解了這些以後，我們可以根據波特經典的五種競爭力量模型對此進行詳細的分析。
①分析確定五力：
潛在的進入者、供應者、購買者、替代產品、行業內的競爭者，這五力中的哪一個是影響企業成敗的關鍵集團②企業高層管理者可以從團因素相關的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時採取行動。
企業資源能力分析
企業資源和能力分析的目的，在於搞清楚企業資源和經營能力狀況，發現企業資源能力的不足，確認企業的核心資源和核心能力，明確企業戰略的發展方向和目標。
①識別企業的資源，發現與競爭對手相比較的強項和弱項，發現更佳的資源組合機會。
②認識企業的能力，認識企業該如何去做才能在競爭中更具效力，並將各項資源更好地融入到企業的能力發展之中。
③利用企業資源，選擇一個更好地利用企業資源和能力的戰略，以適應外部的機會。
④發現並增加資源，發現戰略實現存在著的資源欠缺，繼續投入與加強未來競爭所需的資源。
企業優勢和短板
一個企業就像一個人一樣，有著自己的優勢和風險，在企業經營中我們要正視自己的短板，規避掉風險。現在新木桶理論相信各位管理者都瞭然於胸，在做戰略規劃時，也是一樣可以去使用的。
那麼企業的優勢和短板體現在哪些方面？又該如何去分析呢？
①業務角度，公司現階段營收與目標營收情況。
②人才角度，基層人員到高層人才的人才梯隊情況。
③營銷角度，企業品牌建設，美譽度等建設。
以上的幾個步驟對戰略制定很有幫助，同時也能夠讓你對企業戰略有一定的瞭解，希望能夠幫助到你！
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微憩
戰略，只有持續和發展兩點。
但是要做好這兩點，要做的相關的工作有從起步的合夥人選擇、股權確定到願景、文化，灌注在制度和決策思維裡面。股權跟公司法有關，但其它三條都是決策管理者思維和三觀的問題。
