到底如何建立人才评价的结构
一个有效的，针对性明确的人才评价应该具备以下几个维度和要素：
Ø 职业生涯周期分析
Ø 品德修养评估
Ø 专业能力评估
Ø 未来发展性评估
通过以上结构分析和评估做出针对性的、全面性的人才评估报告：
Ø 德与才的取舍？
l 才华能力
l 品德素养
l 有德无才
l 有才无德
l 德才兼备
按照西方企业管理实践，强调的雇员职业素养和职业操守，按照中国传统伦理，强调的是品德修养的判定。
但无论是西方管理，还是中国传统思维，都是把做人的修养和品质作为人才评估和选拔的第一位要素。这里可以参考一些基本指标进行判断和评估，例如：
并把这些指标作为年度人才评估重要的组成部分，以事实为依据，以制度为准绳进行行为和事件的判断。
Ø 无因有果如何是好？
l 能力很强，业绩很糟糕
l 能力一般，业绩很优秀
l 很努力，业绩很糟糕
l 不努力，业绩很优秀
l 能力与业绩
l 努力与业绩
传统的绩效管理，会出现以上很尴尬的现象，单纯靠绩效和业绩评估，其实我们无法客观和真实的判断和评估雇员的，以上会经常出现以上的有趣管理现象，这些现象很多时候是通过业务规划和业绩计划所无法预判和控制在之内的。所以必须采用业绩V能力矩阵式的综合评估，才能够客观的、准确的评估好每个雇员。
示意如图：
Ø 适合今天的，未必适合明天？
l 今天与明天的临界点
l 怎么可以适合今天，也可以适合明天
l 怎么才会甄别是否会适应明天
l 怎么才会正确认识昨天是怎回事
当我们评估了雇员职业素养、个人品德后，我们在评估雇员专业能力、工作业绩之后，我们已经解决历史以往的问题，就是对雇员过往的工作表现进行了客观和准确的评断，但没有解决未来雇员的保留、激励、使用的问题。因为适合昨天的优点，适合昨天的雇员未来适合未来的工作挑战，所以对雇员发展性的评估也是至关重要的环节。避免出现为了重视某个雇员，最后出现逼迫雇员离职的情况发生。例如以下类似指标的评估：
根据以上四个层次结构开展对人才评估，可以提高对人才评估的稳定性、预见性。同时，也最大限度的创建了企业内部人才评估的结构，避免和杜绝了360调查。
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