“最後，將兩個億用光後，赫暢自省餐飲的運營能力比營銷能力要重要。”
曾經，一個煎餅獲得了2億元的融資、12億元的估值，一時風光無限。
最終，卻沒逃過餐廳倒閉、自建外賣平臺被收購的命運。
幾年過去了，我們來複盤一下，黃太吉的失敗到底是倒在了哪幾個關卡？
兩次轉型，敗光2個億才明白營銷不是萬能的
2012年，赫暢31歲，已經是創業老兵——在百度和谷歌市場部工作過，經歷了三次創業的失敗，這些讓他積累了大量的營銷經驗，或者說，讓他對營銷深信不疑。
1 靠營銷一炮而紅，卻敗在產品不行
2012年7月，定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店，房租挺便宜。
但因為位置很偏，必須要想方設法讓消費者知道這家煎餅店呢？他決定通過自媒體平臺來做營銷活動在市場上迅速打開知名度。
開奔馳送煎餅成網紅
赫暢正式開始了他的營銷之路：老闆開奔馳送煎餅、美女老闆娘開跑車送煎餅、拉風車隊送煎餅……這一系列的話題活動讓黃太吉火遍微博、火遍北京城。
20平米的小店總是爆滿，能吃上黃太吉也成了年輕白領們互相閒聊的談資，黃太吉聲名鵲起。
以煎餅果子單品突破的黃太吉，選擇了在三里屯等白領聚集區迅速擴張，目標是希望打造麥當勞似的中式快餐連鎖品牌。
按照赫暢原本的計劃，通過強大的互聯網營銷完全可以將聚集的粉絲轉移到線下消費，抵消高昂的租金成本。
被顧客吐槽，煎餅不如3元的路邊攤
但他的產品力實在太弱——一個賣20元的煎餅果子經常被吐嘈難吃，還不如路邊攤3元的好吃。可想而知，被他一系列花式營銷吸引過的人流，大部分都流失了。
商業往往是最現實的數字，煎餅果子並非正餐，一個煎餅賣到20元已經是挑戰顧客接受的上限了，再加上無法形成高頻消費，流失率高。黃太吉開始尋找新的增長方式——發展多品牌戰略。
2 第一次轉型：走多 ，失敗
赫暢做了很多副牌：“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”、“幸福小冒菜”等等。
雖然名字都不一樣，但很明顯，起名的套路是差不多的，玩法更是大同小異。
短短一年多時間，發展了40多家連鎖店。但又是因為產品不過關等原因，這次戰略隨著2015年6月，大黃蜂小火鍋關門，多品牌戰略以失敗告終。
3 第二次轉型：自建外賣平臺，被收購
赫暢又看到了當時崛起的外賣平臺，黃太吉轉型宣稱打造“航母式外賣服務平臺”，所謂“航母式”，即黃太吉外賣不僅賣黃太吉煎餅果子，還對第三方品牌產品開放（其他商家），為餐飲企業提供生產、包裝和配送服務。
黃太吉外賣從生產端切入市場，在模式上的確有突破之處，也獲得資本認可，拿下1.8億融資。但是誘人的前景能否變成現實，最終不僅是商業模式所能決定的。
當時的外賣市場早已形成餓了麼、百度外賣、美團外賣三分天下的局面，它們的運營效率、運營水準都在不斷提升，黃太吉在這兩方面都存在短板。所以最後在創投媒體IT桔子上，黃太吉被標上了已被收購的標誌。
4 結局：自省，運營能力比營銷能力更重要
因營銷火爆的黃太吉煎餅果子，因為名氣和知名度的擴大，使消費者對其產品的心理期待也越來越高。
然而也因互聯網傳播的速率，太難吃的反饋讓顧客下次不願意再埋單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底，走在了關店的道路上。
最後將兩個億用光後，赫暢自省餐飲的運營能力比營銷能力要重要。
赫暢曾總結了關於黃太吉的10大關鍵詞：第三人格、個人崛起、體驗立場、信息倒灌、組織降維、傳媒消融、破立顛覆、社群經濟、價值觀通貨、中國勢力。令人眼花繚亂，唯獨沒提到“產品好吃”。
所以有投資人就評價：真理是淺顯的，別搞那麼多虛頭巴腦、複雜的概念。
太過著急，讓黃太吉死於這5個關卡
熱鬧過後，我們按照下面這張科學創業路線圖，覆盤一下黃太吉創業的過山車，看看它在哪些關卡上出了故障：
首先，從整個創業歷程中可以觀察到郝暢尤其擅長營銷、商業模式設計、融資，這三大特長都是放大器，在創業擴張期都是關鍵能力。
但在最開始的驗證期階段，未完成關鍵假設驗證時就進行放大，往往會演化成高危的虛榮指標。
關卡一
定方向（品類選擇）
頻繁更換賽道
選品類有三個重要維度：品類空間的大小、品類趨勢的演替分化、在該品類中的競爭勝出概率。
黃太吉6年更改兩個大方向。
第一是
品類：煎餅果子品類空間不夠大，應該滿足不了資本市場的故事和郝暢中式麥當勞的大夢想；
因此緊接著就擴品類，在煎餅果子一個品類還沒得以驗證走通的時候，又開始了牛燉火鍋等品類的擴張，每一個品類就意味著一個賽道，不能在該賽道上勝出的起跑是沒意義的，嚴重浪費了創業初期的戰略資源。
第二次轉做外賣平臺，相當於從產品品類跨入渠道品類，這個賽道都是巨頭的戰略必爭之地，無論是資源實力還是資本實力，郝暢競爭勝出概率太低了，更不是一個優選賽道。
關卡二
創模式
自嗨式接二連三創新
創新商業模式，是郝暢擅長的，從麥當勞的連鎖模式、O2O模式、百麗模式、外賣平臺模式、工廠店模式、共享模式、價值鏈拆解後成本重構……
商業模式本來是描繪給投資人的未來，但郝暢實施的節奏沒把握好，每一個模式的迭代，都是耗資耗時很大的，要讓模式貼身並領先行業，更需要時間來生長相應的關鍵資源和能力。
商業模式是需要精益驗證的，要快速最小成本在現實競爭環境中測試，不是一上來就是大幹快上。比如，外賣團隊不是其外賣模式的關鍵要素，不應該剛起步就自建。
關卡三
做產品
性價比低，沒獨特競爭力
黃太吉的產品口碑不好、性價比不高、東西也不稀缺，這是硬傷。
產品，是創業初期的基石。越是追逐虛榮指標、快速擴張，就比較難在初期腳踏實地做好產品。
尤其是營銷能力、商業模式能力比較強大的團隊，更難安下心來服務用戶打磨產品。
關卡四
樹品牌
沒有沉澱為顧客認知
黃太吉把營銷工作當成了全部的品牌工作，缺乏給品牌創造、沉澱差異化的用戶心智認知。
只是網紅品牌，吸引人的獵奇嚐鮮，但不能讓用戶持續青睞有加、優先選擇。
關卡五
促增長
擴張路徑太多，每條都沒走通
內生式增長路徑主要有三類：付費式增長、會員式（黏著式）增長、病毒式增長，外擴式增長主要通過併購、聯盟等路徑。
不同的品類、商業模式、產品，增長路徑的探索是各不相同的，因此，增長驗證是對多變的黃太吉是更大的挑戰。
在增長路徑的選擇和驗證，都特別著急。從初始想像麥當勞連鎖式擴張、O2O的外賣式擴張、多品牌矩陣式擴張、自建外賣平臺式擴張……淺嘗則止測試了n多條擴張路徑，每條都沒走通。
小 結
最終赫暢和黃太吉慘淡收場，令人唏噓，但一點兒也不意外。
赫暢後來總結的是經營能力遠比營銷能力重要，相信這是最痛的領悟。
這句正確的廢話，是花了2個億買來的，代價未免有點太大。
腳踏實地，低調做事才是創業者該有的心態。
閱讀更多 肖叔說餐飲 的文章
