“一切从经验而来的推论，都是习惯的结果，而不是推理的结果。”
——大卫.休谟
假理性
在旁人看来，林雨峰的决定也许过于自负。
但在林雨峰本人和他的高管团队看来，这样的决定则是他们自信、理性的体现。
因为，他们曾就格律诗公司的行为动机，无数次地探讨过、假设过；他们曾对格律诗公司的背景深入的了解过；他们曾对格律诗公司音响的成本严谨的调查、分析过；他们也曾对诉讼的结果无数次地假设过。
而林雨峰的决定，正是在这一系列的探讨、分析、调查的基础上作出的，能说他不理性吗？
按照英国哲学家大卫.休谟的观点，“任何一个个别的动作或活动重复了多次以后，便会产生一种倾向，使我们并不凭借任何推理或理解过程，就重新进行同样的动作或活动，我们总是说，这种倾向是习惯的结果。”
换言之，林雨峰和他的高管团队在商战前后所作的一系列判断、决定，其实是基于他们经验基础上的推论；对格律诗公司所作的一系列探讨、调查、分析、推断，其真正的意义只在于佐证他们的经验认知，而不是发现问题的本质。之所以这样说，原因在于：
1、在短短几年的时间里，乐圣公司从一家街边音响店发展成了国内Hi—Fi音响界挑大旗的品牌。这些经验，以及基于这些经验基础上的智慧，于林雨峰个人而言，是其傲视同行的资本；于乐圣公司而言，则是企业安身立命、发展壮大的灵魂。对此，林雨峰非常的自信。
2、就重大、突发问题召开专题会议，探讨、分析、调查，是企业的常规动作。但问题在于，由于这样的调查、探讨、分析，常常受到企业的基本信念、观点、经验的影响，更准确地说是受到企业家个人观念的影响，其过程不可避免地带有倾向性、选择性，结论也难免出现偏颇。
当林雨峰得知格律诗公司音响大幅降价时，随即得出格律诗公司期望通过不正当价格竞争挑战乐圣公司，进而博取市场关注的结论，乐圣公司随后开展的系列调查、探讨，均围绕这一结论展开。就是最好的例证。
3、企业的组织文化，在凝聚人心的同时，也禁锢了人的思想，进而使得组织成员形成“多数人意见就是真理”的思维模式。当企业的大多数成员同意领导者的决定时，少数人的意见，就显得微不足道了。
说得更直接些，林雨峰和他的团队的决定，其实是他们“习惯”的结果，而不是真正的理性。或者，顶多算是形式上的理性。表面看来很严谨、慎重、规范。其实质不过是用一件漂亮的外衣，把他们的“习惯”包装得更高级而已。
把基于实业经验基础上的习惯性推论，视为理性思考的结果，并深信不疑地坚持，正是导致林雨峰和他的乐圣公司输得如此惨烈的最为重要的原因。
真理性
反观伯爵音响公司。
商战发生后，伯爵音响公司董事长苏逸文为什么在刚结束国外的商务活动后，就连夜组织公司高层会议，讨论格律诗事件所产生的影响？
因为，他需要了解事实的真相；更为重要的是，他不希望被自己的“理性”所欺骗。
伯爵公司在Hi—Fi音响领域虽然占有一席之地，但与乐圣公司的区别在于，伯爵公司的Hi—Fi音响针对的是普通家庭；而乐圣公司的产品则针对音乐发烧友和音响发烧友。两者采用的是差异化的竞争策略，彼此的市场定位完全不同，细分市场的边界清晰、明确。
这场商战，虽然对伯爵公司的市场会产生一定的连带影响，但Hi—Fi音响的经营不是伯爵公司的主业。因此，伯爵公司完全可以以局外人的姿态，坐山观虎斗。等到乐圣公司与格律诗公司斗到两败俱伤，或形势发展进一步明朗后，再来轻松地收拾残局，或采取相应的对策。事实上，这也是伯爵公司许多高管的看法。
但苏文逸没有这样做。相反，他采取了非常审慎的态度。正如他自己所说：“我们对很多情况还不了解，但是并不妨碍我们去做一个最基本的判断，谁胜诉对伯爵公司的威胁更大？”；“你不接近它，不了解它，你怎么知道它会不会胜诉？你又怎么知道该不该收购？你接近它了没有？看清楚了没有？谈判了没有？”
为什么要接近格律诗公司？为什么要和格律诗公司谈判？
因为事物始终处于变化之中，依靠过去的成功经验，并不足以保证伯爵公司立于不败。
苏文逸需要打破自己和伯爵公司的经验认知，更需要真正的理性来看清这场商战的本质。
现实意义
很多时候，我们往往错把由经验所导致的习惯性决定和行为，视为理性的结果。以至于失败或犯错后，仍不知问题究竟出自何处，只能哀叹时运不济。于个人如此。于企业，同样如此。
电商刚出现时，没有多少人在意，因为在做实业的人看来，这样的商业模式太玄、太空，不如实业稳妥。没想到的是，电商不但做起来了，还对实业产生了巨大的冲击；共享单车曾经让无数的创业者热血沸腾，但到最后一地鸡毛、黯然收场。失败的原因固然有很多，但过度的烧钱一定是最主要的原因。
可是话又说回来，在创业者并没有真正跳出传统经营思维，企业一直处于亏损的情况下，除了依靠烧钱来不断的获得市场规模外，又能怎样呢？
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