前一段看到消息說Google Plus要關閉了，許多人才想起來Google還曾經有這麼一個社交產品，並且很是熱鬧了一陣，我也是一樣。Google Plus一度被寄予厚望要挺進社交的腹地，直面Facebook，結果終於失敗了。Google Plus到底做得如何，許多人都有過體驗。但是Facebook是如何應對的，未必有多少人知道。
恰好前段時間我讀到了Facebook前員工Martinez的書，Chaos Monkey: Obscene and Fortune and Random Failure in Silicon Valley。裡面有一章專門講到了Google Plus發佈時Facebook的Lockdown（禁閉）應對，非常有趣。根據這本書的介紹，我再查了些資料，就有了下面這個故事。
2011年6月，Google突然發佈了新的社交產品，Google Plus，這讓Facebook大感意外，非常緊張。
之前兩家並沒有什麼交集，Facebook主做社交，先建立關係鏈，再基於關係鏈不斷推出各種功能，讓社交好友之間的互動更加豐富、更加緊密，可以說是圍繞核心層層累積的發展。Google主做搜索，“順帶”推出了Gmail、YouTube等等產品，簡單說，雖然有Gmail賬號作為統一身份，但Google的產品陣列還是更像小型群落，各自體系。
然而一夜之間，Google的所有產品都加上了Google Plus登錄標籤，也就是說，原來分散的各個產品已經打通，用戶可以輕鬆串門、隨意共享數據。熟悉互聯網的人都知道，網絡效應會帶來聯繫的指數級變化。而聯繫的豐富度，恰恰是之前Google對Facebook的劣勢。
Google Plus做得很精巧，一改Google的產品“缺乏設計感”的傳統印象。照片分享功能就做得更好，也更對專業攝影師的胃口。整個產品的設計也足夠乾淨、清爽。更重要的是，Facebook的產品離不開廣告，Google Plus卻沒有任何廣告——畢竟，Google有搜索廣告功能當提款機，可以玩“左手倒右手”的遊戲。當年微軟就是靠Windows和Office賺的錢，在瀏覽器大戰中用“免費”的IE打敗了Netscape，前車之鑑，記憶猶新。
Google Plus
在這之前，Google和Facebook最大的衝突來自於人員。面對Google，Facebook更像“後起之秀”，不斷有Google員工轉投Facebook的陣營。這並不是尋常的高科技圈人才流動，因為這種流動基本是單向的，很少有Facebook的人去Google任職。緊張的Google公佈了一項政策：一旦Google員工拿到Facebook的offer，Google立刻開出更高的薪水。結果反而刺激了更多Google員工前往Facebook面試，因為只要過去拿一份offer，自己就會漲薪。而原來想要離開的人仍然會選擇離開。有趣的是，Google的人加入Facebook並沒有改造這家公司，這有點像古代的希臘和羅馬——希臘人把文明和技術帶去了羅馬，但最終崛起和統治世界的仍然是羅馬。
2011年6月28日，Google Plus發佈了，扎克伯格看來，這就是五十年前古巴導彈危機的重演。1962年，蘇聯秘密在古巴部署了核導彈，此舉震驚了美國，世界大戰一觸即發，地球到了毀滅的邊緣。在危機面前，美國總統肯尼迪當即宣佈了“封鎖”政策（blockade），美軍艦隊大舉出動，對古巴進行海上隔離。如今，扎克伯格也迅速作出了反應，就在Google Plus發佈的當天，他宣佈Facebook進入“禁閉”（Lockdown）狀態。
什麼是“禁閉”？這是Facebook早年流傳下來的做法，一旦公司認為大敵當前（無論是技術的還是其它的），就會啟動“禁閉”，進入“戰爭狀態”。這時候，所有人都不得離開Facebook辦公樓。
當天下午1點45分，Facebook的全體員工都收到了郵件，得知Google發佈了Google Plus，扎克伯格通知大家前去他的“水族箱”聽講話——“水族箱”是間完全透明的玻璃辦公室，專供扎克伯格使用。同時，Facebook的大樓裡點亮了Lockdown的標誌，讓人想起高速公路汽車旅店上“客滿”（NO VACANCY）的霓虹燈。
值得補充的是，2016年2月扎克伯格抽調了超過100名員工，再次啟動了Lockdown，這次是為了“封閉”開發直播產品Facebook Live!。兩個月之後，Facebook Live!得以推出。
Lockdown，感覺像不像汽車旅館的招牌？ 來源：Getty Images
扎克伯格其實不擅長演講。他的演講通常更像是給專做語言分析的人提供的某些剪輯片段，飛速運轉的大腦怎麼想就怎麼說，也不加任何修飾。聽上去就好像一個同時盯著四屏幕代碼的程序員在喃喃自語。扎克伯格根本不考慮聽眾的感受，只顧遵照自己的節奏，給人感覺他基本處在精神異常的邊緣。除了語速，他緊張的表情也經常讓聽眾感到不安，讓人想到表現糟糕的員工在產品評審會上備受煎熬的迷惘神態，哪怕在《時代》和《財富》雜誌封面上，他的照片也是如此。看到那種目光，世人多半會覺得他的精神有點古怪。
扎克伯格在《時代》和《財富》的封面照，表情確實不像經典的“成功人士”
不過，扎克伯格偶爾也有時候超水平發揮，展現出極強的領袖魅力，每到這種時候，效果往往讓人震驚。2011年的“禁閉”演講就是這樣，扎克伯格並沒有預先排練過，只是在辦公桌旁空地上發表即興演講，Facebook所有的設計師、工程師、產品經理都圍在周圍，那畫面就好像戰士們在前線聽將軍講話。
扎克伯格說，這是一場生死博弈，也是零和遊戲——你贏得幾分，對手就丟掉幾分。他告訴所有人，要贏得這場競賽，真正重要的是每個人都必須努力，把工作的標準抬得更高，提供更優秀的用戶體驗，性能指標也要更加優化。
一直以來，Facebook的文化有兩大特點：“完成比完美更重要”，“完美是‘好’的對立面”。也就是說，速度一直是最重要的考量。但是現在，Facebook必須重視質量。就好像屋子在髒亂了很久之後，扎克伯格這個家長終於發話了：我們得把屋子打掃乾淨。
扎克伯格也提到了他在哈佛讀書時學到的東西：“我最欣賞的一位羅馬演說家每次演講結束都要說‘Carthago delenda est’，也就是‘迦太基必須毀滅’。現在，這正是我想說的”。
說完他停頓了一會兒，而聽眾中爆出一波大笑。
“迦太基必須毀滅”是羅馬時代的名言。第二次布匿戰爭之後，迦太基已經大為虛弱，但羅馬的保守派認為必須徹底摧毀迦太基，以絕後患。據傳，羅馬執政官加圖每次在元老院發表演講，結尾無一例外是“迦太基必須毀滅”，表示他的決心。
扎克伯格接著說下去，他沒有延續家長耐心教導的風格，而是換上了正經嚴肅的軍方口吻。每一次提到Google的威脅，他就掀一波情緒。最終，扎克伯格的演講在掌聲和歡呼聲中結束了。員工們群情激憤、摩拳擦掌，就好像1939年的德國軍隊，鬥志高昂，時刻準備著跨過波蘭邊境。
迦太基必須毀滅！
所有人都記住了這句話。
這裡必須提一下Facebook Analog Research Lab，也就是Facebook模擬研究實驗室，它成立於2010年。自我標榜使命是“設計和藝術創作的創意空間，主要目標是創造和主導能影響文化、創新思想的項目”。但是，它的使命不只於此，甚至可以說，它的重要職責並不在這裡。
那麼，它的重要職責是什麼呢？Wired的報道稱它為“Facebook的宣傳部”。實驗室的創始人、監護人，設計師Ben Barry說：
公司變大了，就會出現官僚作風、公司政治等等一堆東西，而且成為常態。我給模擬實驗室的定位是，對抗這種趨勢，保持創業文化、黑客文化，保證Facebook持續成功下去……
Facebook Analog Research Lab。來源：Instgram
Facebook Analog Research Lab。來源：Instgram
這一次，實驗室製作了許多“迦太基必須毀滅”的海報和一次性張貼畫，常常在晚上或者週末散發出去，感覺就像蘇聯時代的地下出版物。這些海報採用二戰宣傳品的字體，輔以互聯網時代的設計，並配有復古徽標。雖然實驗室做了這麼多宣傳工作，但沒有正式許可，也沒有正式預算，工作場所是一所廢棄的倉庫。
司馬昭之心，路人皆知。
這款海報立刻遍佈園區，不過貼出去的海報也很快有人偷走。Facebook也宣佈，公司的咖啡館週末照常營業，帕羅阿圖和舊金山之間的班車同樣週末不休息——也就是說，Facebook的人得每週工作七天了。考慮到已經成家的員工，Facebook歡迎家人在週末來公司，在咖啡館就餐，這樣至少孩子們在週末下午還可以見到爸爸（當然絕大多數是爸爸）。
那麼，具體的工作有什麼變化呢？
直接面對用戶的員工，在緊鑼密鼓的產品開發中必須多動點腦筋，再也不能發佈那些一團糟的半成品了。這種事情Facebook之前幹過不少次，有人把它們比做“互聯網上的科學怪人（弗蘭肯斯坦）”。除了這些部門，其它支持團隊也參與陪同，因為共同加班更重要的意義在於團結——既然大家都放棄了週末加班，也放棄了團建，拼命工作，你還有什麼理由不參與呢？
Facebook也成立了專門小組，解析Google Plus的各個元素。扎克伯格和一個叫Paul Adams的傢伙走得很近。Paul Adams在加入Facebook之前，曾是Google Plus的產品設計師。既然Google Plus已經發布，大概Paul不再受保密協議的限制了，所以Facebook委任他負責對Google Plus做詳細的分析。
Chaos and Monkeys的作者也想去打探一番。於是選了個週末去山景城的Google總部探訪，因為他之前來找過朋友，所以很熟悉。在這裡，他看到空空蕩蕩的停車場，只有一些巨大的Google標識。再開車回到Facebook的總部，這裡一個空位也沒有。誰更緊張，誰的危機感更強，其實不言自明。
Facebook如臨大敵，當然Google Plus也確實是大敵。與Google的其它產品不同，Google Plus不是那種自下而上的，先出Beta版“試水”的產品。從Google傳出來的消息是，Google已經要求所有的產品向著Google Plus重新對齊，哪怕是Google的看家業務——搜索，也不能例外。用戶在Google Plus裡面的所有行為、所有記錄，都會被納入搜索算法的考量因素。這一次，Google動真格的了。
2012年1月，Google創始人拉里·佩奇在TGIF講話，強調Google Plus的重要性，並回應了各種質疑的聲音：
我們必須朝這條路走下去，這是別無選擇、不可能回頭的、漂亮的產品，比其它一切都重要。如果你不同意，那麼你大概得考慮換個地方工作……Google Plus也確實做得不錯。到2012年9月，Google宣佈，Google Plus已經有4億註冊用戶，1億活躍用戶，這讓Facebook相形見絀。Facebook花了四年時間才做到1億活躍用戶，而Google只用了一年。
不過，Facebook的人很快鎮靜下來。他們發現，Google似乎搞不懂“社交”的真正意義，所以公佈的數字根本談不上“客觀”。既然Google Plus打通了Google的所有產品，那麼用戶在所有產品上都會和Google Plus“互動”，成為Google Plus的用戶。哪怕你和以前一樣，只是上傳了張照片，回了個貼，現在也會被算作Google Plus的“用戶”。雖然這種用戶顯然不會和經典意義的社交產品用戶一樣持續交互。
更妙的是，Google Plus的負責任是Vic Gundotra。如果你看過我之前寫的《Google Maps的故事：新時代》，應當會記得這個名字。當時Gundotra被Google從微軟挖來做移動應用，還一度與John Hank爭奪移動版Google Maps的歸屬，最後是喬布斯解決了問題：
如果那個該死的Gundotra敢來蘋果總部，我一定要親手把他給趕出大樓。直接說吧，我根本不想讓這傢伙靠近蘋果總部一英里之內！按照Codes and Monkeys作者的評論，Gundotra身上有“一層樹脂狀的塗層，就好像扳手上的機油，你永遠也抓不牢他”。雖然Gundotra在各種場合為Google Plus大唱讚歌，但他始終不敢正面提及Facebook。充其量，他也只敢遮遮掩掩地說：
社交網絡是用來搞關係網的，而Google Plus的圈子是留給合適的人的。Gundotra對於Google Plus有種極客式的純粹執著，私人感情也非常強烈，哪怕有人只是發個“不利”的鏈接給支持Google一方的人，也會引來嘲諷，產生裂痕。要知道，許多在Google工作的人，也只把Google看成自己的工作身份，而選擇在Facebook表達真實的自我。而對Gundotra來說，這不僅是公司之間的戰爭，個人必須明確立場。
2014年4月，Vic Gundotra忽然宣佈離職，這消息如同凱歌奏響，讓Facebook的人終於長出了一口氣。隨之而來的消息是：Google Plus的產品，比如Hangouts（環聊）、Photos（照片共享）等等調整組織關係，劃歸到了Android團隊管理。Google對Google Plus的說法也變了，不再是“產品”而是“平臺”，換言之，它的定位是增強Google各產品用戶體驗，再也不是主打社交的產品了。雖然Google不承認“撤退”，只承認“反向前進”，但大家都知道，Google Plus已經失敗了。
社交產品的戰爭從2011年打到2014年，Google曾經雄心萬丈，Facebook一度緊張萬分。最終的結局是：Google敗下陣來，Facebook保住了自己的地盤。這個從Lockdown開始的故事，終於告一段落了。
個人感想：
由Google Plus掀起的“社交”這一戰波折很多。一開始，Google是謀定而後動，佔據主動地位，Facebook是毫無戒備緊張萬分，處於被動地位。到最後，Google力推的項目失敗了，而Facebook贏了下來。這裡面，公司的基因、技術實力、意志力等等當然都算影響因素，不過也可以換個視角，從老大和員工的配合來看：在這場大戰中，Google Plus雖然有老大的加持，但內部始終有一些質疑聲音，給人的感覺是“底氣不足”，而在Facebook，扎克伯格成功地把自己的“驚恐”轉化成了所有人的眾志成城、同仇敵愾。既然IT行業是智慧密集型的創意勞動，那麼單靠老大聲嘶力竭地號令，當然不如所有人都認同，都能積極主動地貢獻想法的能量大。
這類故事在國內也上演過很多次，3Q大戰算是，移動IM大戰也算是。不妨類比來看看：2010年的3Q大戰中，騰訊員工很有一些“眾志成城”的味道，對當時公司公關部的笨拙表現，大家的態度是“哀其不幸，怒其不爭”。2013年的移動IM大戰則更加有趣，阿里表現出“自上而下”的強大勢能，馬雲把“在來往上拉多少好友”直接與員工的年終獎直接掛鉤，而且許多外人也認為“來往”是在模仿Google Plus（可以參考當時的知乎討論），但私下裡，甚至不少阿里人也僅僅是把它當成任務而已，真實看法很複雜。最後，“來往”的結果和Google Plus也有幾分相似。至於後來的“釘釘”，那完全是另一個故事。
另外對於硅谷和硅谷文化，許多人（也包括我）長期以來總有一些自己的印象。但是認真閱讀硅谷相關書籍之後我發現，我們的大部分認知都是幻想，都有過度美化的傾向。比如我們總覺得硅谷大家做事應當是很體面的，不會有誓師會，不會“打雞血”。但是真正瞭解之後你才發現，商業就是商業，其實沒有那麼多溫良恭儉讓，其實沒有那麼多文質彬彬。我之前寫過《阿里有沒有文化？這是個偽問題》，有不少阿里的朋友表示認可，如果你還沒看過，歡迎參考。
還有一點，硅谷文化的“全力以赴”也不是許多人想象或者提倡的樣子，起碼對家庭的重視要超過一般的中國公司。Facebook讓員工加班，也要照顧員工的家庭，讓家屬在週末可以來公司，起碼要幫忙維繫家庭感情的紐帶，這應該不是裝裝樣子。前一段看《成為喬布斯》，印象比較深的一點是，喬布斯儘管對工作再苛刻，但家庭對他來說絕對是第一位的，工作再忙也要回家吃晚飯，孩子小的時候，他回家一定要先安撫孩子睡著，然後才處理公司的事情。
聯想到我們身邊還有許多論調鼓吹人生就應該全情投入工作，甚至“哪怕離婚也不要離職”的軼事都傳為美談。對於口口聲聲“西方文化重視個人，中國文化重視家庭”的自豪，我只能說：兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。
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